因为某个原因，我们选择放手 ，但他买衣服总会让我参谋，我在他心里算什么？
因为某个原因，我们选择放手 ，但他买衣服总会让我参谋，我在他心里算什么？
我来答
因为某个原因，我们选择放手 ，但他买衣服总会让我参谋，我在他心里算什么？
- 决策是学校管理的一项基本职能，因为在学校管理过程中，管理者们经常会遇到各种各样的问题，需要随时进行决策寻找解决问题的办法。一个学校决策水平的高低直接关系到它的管理水平的高低。学校管理中存在各种各样的决策：个人决策、群体决策、民主决策和参与决策。在所有这些决策中，校长的个人决策至关重要，因为许多重要问题的决策是由校长个人作出的，而且许多时候，选择群体决策、民主决策、参与决策或由其他个人进行决策也是校长个人决策的结果。所以要想提高整个学校的决策科学化水平，必须首先提高校长个人决策的科学化水平。本文将从四个方面谈谈如何提高校长个人决策的科学化水平。
一、 正确发现和分析问题
决策导源于问题的发现和解决问题的压力。没有问题，不必去决策；有了问题没有发现，也不会去决策，并有可能错失决策时机，所以发现问题很重要。问题的存在是客观的，问题的发现却是主观的。同一个问题在一个校长看来是“问题”，而另一个校长却认为是“事情的满意状态”。不同校长的个性是不一样的，能否发现问题，是否把一个“问题”当作问题来对持，就不一样了。有些校长属于求稳怕乱型的，他们不会拿别人的标准来判断自己的工作，他们有自己判断问题的标准。他们判断问题的标准，或说期望的状态，就是组织的稳定运行，通常他们以现实状态或不高的期望为标准。这类校长通常不会刻意去找问题，但当问题摆在面前时会毫不犹豫地采取行动。这种校长通常不会做出惊天动地的业绩，但工作会小步前进，让人放心。
有些校长是想干一番事业型的，他们对未来有很高的期望，他们通常并没有明确的标准来判断是否有问题。但他们总是不满足，积极主动地去找问题，总能从多个角度去发现差异，找到问题。在他们看来，问题到处都是，与理想的目标相比，与过去曾经有过的辉煌相比，与其他部门或单位相比，同上级的要求相比，同社会和家长的期望相比……总之他们不停地发现问题，召开各种会议，推动他们所认为的“问题”的解决。这种校长通常有强烈的责任感和使命感，并被责任感和使命感所驱使。他们通常不惧怕失败，在他们看来，失败没什么大不了，可以从头再来，可怕的是寂静和一成不变。这种管理者在工作上常会有起落，有时甚至是大起大落，常给人一种不放心的感觉。由于他们做了太多的事情，也有更多的失败，所以他们也是有争议的人物。
有些校长是无所事事型的。他们也没有明确的标准，但他们也不会主动地去发现问题。他们相信无为而治，在他们看来，官不多事，民就无事，事情会自然运行。他们采取的是一种放任的态度，迟到问题或者视而不见，或能推就推、能拖就拖，复杂问题简单化，简单问题一推了之。这种校长提出问题少，做决定少。如果有能干的下属，这种校长的工作成效通常也是不错的，但学校却很难有较大成长。在没有大的不足状况发生时，这种校长通常也很受下属和上级的喜欢。因为他的放手让下级做事，而不是过多于预。在下级看来，他们是非常开明而不是多事的领导，使自己有职有权。上级喜欢，是因为他们不去找领导要条件、要权利，不给领导添麻烦。但这类校长容易被架空。
一个校长的类型不是一成不变的，初到一个单位，可能是想干一番事业型的。但随着成绩越来越大，学校的许多事情是自己搞起来的，这些事情与自己有着难以割舍的感情。再加上随着年龄的变大，逐渐变成了求稳怕乱型的了。如果在工作的过程中，遇到了很多困难，经历了太多的失败，受到太多的责难，也有可能变成无所事事型的。年轻校长可能更多是想干一番事业型的，中老年校长可能更多是求稳怕乱型的。作为一校之长，应该充分认识自己在发现问题上的性格，正确发现问题，既不能无事生非，没事找事；也不要对问题视而不见，错失决策良机。
发现了问题，认为“问题”是问题，并感到解决问题的紧迫性，就要着手解决问题。但解决问题之前，对问题的分析也很重要。许多决策失误，就是因为对问题分析不够造成的。对决策问题的分析重点解决两个问题：问题的类型和重要性。
学校中遇到的大量问题可以被区分为两类，即常规问题和非常规问题。有些问题是属于直观的、熟悉的、结构良好的问题。对于这类问题决策者的目标是明确的，与问题有关的信息是易确定的和完整的。例如，学生旷课问题、教师体罚学生问题、教师上课迟到问题等。这类问题常被称为常规性问题。相对应的决策的方法是程序化决策。由于问题是反复出现的，所以事先设计出一些程序、规则、制度来应付这些问题。一旦问题发生，就运用例行方法解决。学生旷课两天，教师上课迟到20 分钟，管理者不需要列出一系列可能的解决方案，只要求助一个系统化的程序、规则或制度就可以了。
另一些问题是非常规性的，它们是新的或不寻常的，有关问题的信息是含糊或不完整的。如学校如何实施素质教育，如何进行一项教学方法的改革等。非常规问题的决策方法是非程序化决策。非程序化决策不能用已知的办法和程序、规则来进行。通常要设计多种方案，进行分析，甚至借助经验和直觉来决策，有时还要进行讨论把问题搞清楚，甚至委托给专门的咨询机构来设计解决方案。
常规问题和非常规问题是两个极端。在现实中，绝大多数问题并不是简单的非此即彼，不是常规问题，就是非常规问题，而是介于两者之间的。有些问题，即可以看成是常规问题，用程序化的方法决策；也可以看成是非常规问题，用非程序化的方法决策。如学校一位特别优秀的教师，因中午回家给孩子喂奶后自行车坏了，回校上下午第一节课迟到了20分钟。如何处理可以有两种办法，既可以看成是常规问题，按规定由教务处提出处罚意见并实施处罚；也可以看成非常规问题，由校长或校务会议讨论决定或免于处罚或降低处罚。
程序化决策有利于提高组织效率，因为它使决策者斟酌决定的范围减至最小的程度，简化了决策过程，加快了决策速度。为此，学校要力争加大程序化决策范围，具体的办法是针对各项工作可能出现的问题，设计出各种制度、标准、规则和程序，使更多问题的处理有章可循，程序化。对于非常规问题，可以通过分解，转化成几个常规问题，通过做一系列的程序化决策来解决。如上面提到的优秀教师迟到的问题，就可以这样来分解：迟到按常规问题对待，按规定处罚，处罚后要就如何消除该教师的抵触情绪进一步进行决策，如做思想工作和对该教师的一贯表现好给予适当奖励；再就如何避免该教师再次迟到进行决策，如根据相关制度给该教师调课。当然，对于重大的非常规问题，还是要采取非程序化决策的方法认真对待。
问题的重要性，是决定如何对待问题、在组织的哪个层面上处理问题的重要依据。有四个标准可以用于判断问题的重要程度，这些标准是：①问题涉及的范围，如果问题涉及学校的价值观、组织结构、人力资源等广泛领域，通常问题就是重要的。②问题受职工关注的程度，群众关注程度越高，问题就越重要。③问题出现的频率，很少出现的问题相对于经常出现的问题要重要一些。④解决问题需要动用的资源。如果解决问题的决策需要承诺相当大的投资，动用相当大的人力，即是重要的，根据以上几个方面可以把学校中遇到的各种问题区分为：重大问题，涉及全校或更大的范围，受到职工和社会的普遍关注，解决问题动用的资源巨大；重要问题，涉及学校内部广泛的领域，受到职工的广泛关注，需要相当的资源保证；一般问题，涉及范围不大，有部分职工关心，需要一定的资源，但对组织没有困难；次要问题，涉及很小的范围，只有一小部分职工关心，几乎不需要什么资源。
重大和重要问题是校长应该关心的，这类问题的决策校长要亲自做或过问,有些还需要在校务委员会范围内讨论决定。
二、 摆正自己在各种决策中的位置
我们先来看一个简单的例子。假定一个学校有一个校长和三个副校长，还有校长办公会议制度。学校每月都要对经费支出总数和使用方案作出决策。如果该校的管理是高度实权的，那么这个问题的决策者就是校长。如果该校采取的是分权管理方式共有民主管理制度，情况就会不同。可能出现三种情况：第一种是以校长为主，在作出决定前先征求各位副校长的意见，但最终决策仍由校长拍板；第二种是以某个副校长（如主管行政的副校长）为主，在作出决定前先征求校长和其他副校长的意见，但最终决策由该副校长拍板；第三种是校长办公会议集体讨论商议决定。在前两种情况中，决策者都有主次之分，第一种是校长处于主导地位，第二种是某个副校长处于主导地位，而第三种则不分主次，校长办公会议群体共同处于决策的主导地位。通过这个例子，我们不难看出，在学校管理中，对各种问题进行决策，决策者既可以是校长，也可以是其他学校管理者，还可以是一个决策集团。在一个决策集团中，虽然每个人都是决策制定的参与者，但他们的地位和作用往往不同，有的人处于决断拍板的领导位置，有的人则处于提供咨询的参谋位置。
校长常常会面对一些问题，有自己发现的、有下级提交的、也有上级交办的。但面对问题是一回事，要不要你来就这些问题进行决策又是另一回事。实际上，学校常会对权限进行划分，不同层次、不同部门的管理者有不同的权力范围，这也就决定了不同人的不同决策范围。对本不该自己负责的问题决策、超越自己权限范围的决策都属于越权，会对组织运行造成伤害，破坏组织秩序，影响和伤害他人的情绪。作为一校之长遇到问题不能坐视不理，但一定要分清楚自己在决策中的地位。该自己决策的一定要拿主意，不是该自己做决策的，可以提建议，通常不要随便替别人拍板。
根据校长在各种决策中的地位，可以从校长的角度把决策区分为以下7种类型：①完全的他人（个体的或群体的，下同）决策。他人如何决策、选择什么方案校长没必要干预，甚至都没有必要知道，完全是他人的事，除非必要校长最好拒绝提供建议；②需知情的他人决策。由于与自己的工作有关或影响面比较大，所以如何决策、选择什么方案校长要知道以便作好应变的准备，甚至也可以提出决策建议，但最终仍由他人拍板；③有意引导的他人决策。决策的主动权仍在他人手中，但由于决策结果对校长的工作有较大影响，为了保证在他人方便的前提下又对自己有利，校长可以提出处理意见供决策人参考，并在必要时引导他人接受自己提出的建议，但不能强迫他人接受；④与他人协商的共同决策。校长与参与决策的其他人是平等的，在这种情况下校长既不要放弃责任，任由他人做主，也不要把自己的意见强加于他人，大家协商达成一致最为重要；⑤吸收他人参与的自我决策。决定作出前征求他人意见和建议，吸收后校长个人作出决定；⑥事后告之的自我决策。不事先征求他人意见和建议，但决策制定后执行前通报有关他人并做必要解释；⑦强制的自我决策。既不事先征求意见和建议，也不事后告之解释，决策后直接执行。这种决策主要是为了强化校长的权威，对于一盘散沙式学校治理的初期是必要的。
为了正确把握自己在各种决策中的位置，校长要注意区分决策层次。要把常规问题的决策权更多地分配给中低层次的学校管理者，让他们随时进行程序化决策。而把非常规问题更多地留给自己。从问题的重要性上讲，校长要关注的是重大和重要问题的决策，把一般问题和次要问题交给中低层次的学校管理者去处理。
三、 恰当选择决策时机
决策制定是否有效、与时机的选择密切相关。有些决策基于稍纵即逝的机遇和刻不容缓的威胁。对于它们，校长必须利用现有信息尽快做出反应。而有些情况下，校长却并不需要马上进行决策。公开待选方案，静观事态发展才是明智之举。如是否推行一种教学方法，可以先在小范围实验，然后再决定是否大面积推广。
根据时间的压力，我们可以把决策分成如下五种，要分别采取不同的对策。
①紧急事件的决策。这类决策要求管理者必须马上做出反应，立刻采取措施应付危机。如，教室着火、学生在上体育课上严重摔伤。这类决策等不得，通常是越快越好，否则会给组织带来更大危机。这类决策通常来不及仔细分析选取最优方案，也不能强调决策范围，在场的每位管理者都有责任采取行动，通常的原则是，具体负责的人在现场，就由他现场决策，具体负责的人不在现场，由在场职位最高者现场决策并指挥实施。
②稍纵即逝的决策。这是过期作废但又时间紧急一类问题的决策，这类问题通常有一个稍纵即逝的解决时机，若不马上决策的话，最终就会变得毫无意义。这类问题的决策通常不是问题本身的压力，而是时机的压力需要马上决策，错过时机往往就没有必要再决策了，但没有及时决策通常也不会给组织带来危机。如一个外国专家正在讲学，但明天就回国了，有关内容正是学校急需的，今天不决定去听，明天就没有意义了。
③最优决策。在这类决策中，有多种方案可供决策者选择。尽管快速作出决定也重要，但有效的决策取决于对各种方案的分析和评价，取决于决策方案选择得是否合理。对这种决策，找到最佳方案相比决策速度更重要。如学校如何实施素质教育这一问题的决策，就需要最优决策。
④无关紧要的决策。这类问题的决策既无时间的要求，也无须追求最佳方案，随便什么时间、采取什么方案都可以。对这类决策，有时间及早决策，没时间可以扔在一边等有时间再做。
⑤等待时机的决策。问题已经出现，但还不明朗，决策的时机还没到来。这类决策可以等待时机成熟或到了问题逐渐明朗时再作决定。
实际工作中，校长并不是能够完全按照问题本身的需要来选择决策时机，还往往受到个人性格的影响。英国学者德斯迪拉夫(Des Dearlove,1999)根据决策者的决策速度，将决策者区分为兔子型和乌龟型两种。兔子型决策者的优点是：能够快速吸收观点和信息，可以在较短时间内对所发生的情况有一个大致了解，能够找到他人难以发现的捷径，能够随时作出决策，对机遇和威胁迅速作出反应，当机立断，在必要时能够进行现场指挥，能够抓住各种变化带来的机遇。兔子型决策者的缺点是，易犯“欲速不达”的错误，对细节问题不耐烦，对复杂问题浅尝辄止，对那些使事情进展放慢的人看不顺眼，尤其是对乌龟型的决策者，认为他们是笨蛋，没有必要时也爱现场发挥；注意力有限，只看问题的一面。
乌龟型决策者的优点是：收集复杂详尽的信息，形成完整的意见，从正反两方面看待问题；当事情进展较预期慢时，能够保持足够的耐心；做事有始有终，深挖问题的实质，注重细节，目光着眼于长远。乌龟型决策者的缺点是，在不必要的细节上耽误时间，瞧不起那些脑子一拍就能得出结论的人，特别是兔子型的管理者，认为他们不称职；时机遇和威胁不敏感，看不到关键决策的紧迫性，做事不分主次，优柔寡断。
由此可见，在把握决策时机时，校长除了要抓住问题的实质，还要认清自身的性格特点，注意发挥自己个性中的优点，克服个性中的缺点。
四、 遵循决策制定的逻辑过程
在学校管理中，并非所有的决策都能按照理性准则做出，有些决策需要借助非理性的方法，如经验、知觉、创造性等，但这并不排斥决策遵循理性过程。决策按照一定的逻辑过程进行会更加有效。一般地，决策过程从识别问题开始，到实施决策，要经历6个阶段：
①识别问题。许多决策失误，并不是到了选择决策方案才错，而是在对问题的把握时就出了问题。对问题的识别可以从以下几个方面进行：第一，问题的类型。是常规问题还是非常规问题，相应决策方法为程序化决策还是非程序化决策。第二，问题的层次。即解决问题的权限范围，不要做不属于自己做的决策。第三，问题的时间限制，即决策的急迫性如何。第四，问题的重要性。尽管对问题的重要性的判断也是主观的，但它也影响到决策的方式的选择。
②确定决策标准。决策标准，也就是解决问题方案应满足的条件，也可以说是解决问题的约束条件。决策者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准就要给予明确。无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他的决策标准。决策的标准既是客观的又是主观的，在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的，它反映出决策者的想法和关注的重点。
实际中的标准通常是一个指标体系，而不是一个单一指标。在这个指标体系中，各个指标并不是同等重要的，因此必须恰当地考虑它们的优先权，为此，有必要按重要程度的不同给予不同的权重。
③拟定方案。列出能够成功地解决问题的可行方案。这一步骤无须评价各个方案，仅须列出即可。决策是一种优选活动，要想实现真正的选优，就必须要有多种可以比较的可行方案供决策者选择。
④分析方案。决策者批评性地分析每一个方案。分析是借助步骤②所确定的标准及权重进行的，依据标准评价每一方案，知道每种方案的优缺点。
⑤选择方案。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其分地权衡了他们的重要性，并确认了可行方案，那么选择就是很容易的事。
⑥跟踪决策的执行。确保方案得到恰当实施，根据执行情况评价决策效果，发现问题及时补救。
总之，一名校长的个人决策水平对他所在的学校的稳定和发展起着重要的作用。做为一名校长一定要讲求领导科学，提高自己领导决策的科学化水平，促进学校健康有序地发展。
- 你只能算是他比较要好的一个朋友，大部分时候他可能第一会想到你，但他不会和你结合的
- 或许只有他自己心里知道吧，可能他觉得你们之间分手对你的打击不大，还是把你当比较好的朋友
- 这个嘛很明显的，男生心里还是有你的不愿意放弃你，如果你也有他，那就给他也给自己一个机会吧，祝你好运哟
- 你以为可能是你的眼光比较好吧，也许之前你帮他买过衣服觉得还不错，所以说才会找你的
- 我觉得你在他心里面，他就把你当成他的妹妹或者姐姐了。所以他才会安安静静的陪你逛街买衣服。
- 他买衣服喜欢让你参谋，一是他觉得你审美观不错，二是从心里还是喜欢和你在一起，放心你，信任你。
- 你在哪？心里算什么？应该算一个将来男朋友吧，我觉得他对你还是有意思的，不然的话他怎么会叫你呢？是不是他不可能无缘无故的就一个异性陪她去买衣服？这你应该想得到啊！
- 说明你们是非常理智的离开了，但你们依旧是非常好的朋友。双方各自都非常尊重对方，认为你失去的将来就是损失
- 既然选择分手了按理说应该不联系，但是你俩还存在着不一样的感情，他很依赖你。
- 说明你们虽然选择分手，但是买衣服的时候他总能想到你，说明他还爱着你。
- 你们分手的原因应该是两个人都很无奈的，她在买衣服时还会咨询你，他应该是对你余情未了，你们可以试着重新开始
- 在他的心里，你还是那么的重要。
不会因为选择放手而对你产生什么隔阂。
- 是啊，你们都想着放手，那就最好不要联系，不要在一起了，这样子感觉很不好
- 你在他心里是最好的男闺蜜。
- 根据你的描述，我个人分析因为你们是某种原因选择放手，你们放手以后并没有搞得像仇人一样，所以你们还可以继续做普通朋友，那么他买衣服总会让你参谋，我觉得你在他心里还是有分量的，其实他还是想挽回你的。
当然至于你当然要跟着你的心走，如果你觉得他还可以呢，那么你们不还就这么互动着，就这么在处处看，如果你觉得确实他不适合你，那么也无所谓，你们可以当普通朋友相处也挺好的。
- 他还是把你看成可依赖可依靠的人。
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