服装企业如何学习ZARA应用信息化

由于服装行业属于劳动密集型行业，信息化整体起步较晚，因此既熟悉服装行业业务模式，又掌握信息技术的系统性管理人才奇缺，从外部引进的CIO等往往存在水土不服的问题。这与服装企业对信息化人才的强大需求形成巨大的矛盾。 作为西班牙的一个服装品牌，ZARA从进入中国就成为媒体的“宠儿”，关于它的各种消息、文章也热得发烫。极速供应链可谓是ZARA成功的最重要的秘诀，而为供应链提供信息支撑的IT系统自然也功不可没。对于ZARA而言，信息技术让西班牙的设计才情得到了完美的展现。正是通过信息技术的应用，ZARA才能走得更快更远，将同类型的服装企业远远抛在后面。 而对于中国的服装企业来说，信息化的需求也日益强烈。随着中国服装业进入国际化和品牌化的竞争时代，服装企业运用信息化的热情不断升温。特别是一些已建立自主品牌正快速发展的企业，随着企业规模的扩张，原来手工的管理体系已经越来越不能适应企业的发展，企业的决策管理层已逐渐意识到信息化建设将成为提升企业管理水平和竞争力的有力手段;企业的业务管理人员被大量的信息手工处理和传递导致的效率低下所困扰，也迫切需要业务处理的信息化。在这种管理和业务需求的双重驱动下，服装企业对于信息化建设已由被动方式转变为主动方式，企业信息化建设已经逐步成为一种共识。 自下而上VS自上而下 在信息化建设的大潮下，各服装企业纷纷探索信息化解决之路，通过对多家企业案例研究，AMT咨询认为服装企业的信息化基本分为以下两种模式： 自下而上：即信息系统建设都是局部的自发式，由企业相关业务部门提出，由IT人员自主开发或委托定制开发，依据企业管理模式量身订做，从局部需求最迫切的地方开始，如生产部门开发物料系统用于大量原材料的核算和库存管理;工资系统用于工人计件工资核算;分销系统用于渠道的进销存管理等。大部分服装企业都采用这种模式，主要原因在于企业管理层对于信息化建设大部分趋向于保守和务实的思想，同时，服装业的信息化与其他行业相比，一直比较滞后，因此管理软件市场上针对服装行业的解决方案相对传统制造业比较少。这种局部开发应用在一定程度上促进了企业对于信息化的认识，在企业成长阶段发挥了积极的作用，但是随着企业的发展，也越来越表现出局限性，局部建设、分散应用导致了信息的分散，财务业务分离，不能对管理决策进行有效支持等，同时由于信息化建设的条块化分割，导致信息化重复建设。 自上而下：即在企业全面进行大型信息系统的实施，采用这种模式的服装企业相对较少，实施效果也是几家欢喜几家愁。部分企业成功实施，部分企业却以失败而告终。究其失败的原因，一是盲目跟随，没有考虑企业的实际需求;二则是大型系统对于企业规范化管理要求高，而服装行业属于劳动密集型企业，企业不管是管理规范化还是信息化水平都比较低，企业IT部门缺乏大型系统实施的经验，因此大面积的信息化推行受到比较大的阻力。 纵观以上服装企业信息化建设的历程，虽然企业信息化的前景美丽诱人，但是建设的道路并非一帆风顺。服装企业如何借助信息化的动力促进企业的良性发展，如何避免信息化的弯路，AMT咨询认为服装企业信息化整体规划，选择一条切合企业实际的信息化建设路径是关键。同时应把握信息化建设中的重点和难点，以有效规避信息化建设中的风险。 规划定位为先 服装企业信息化应用平台可分为三种类型：一是业务管理平台，支持企业整体业务运作;二是内部管理、协同办公平台，支持企业内部沟通、文档管理、工作流管理等;三是企业经营决策分析平台，用于企业经营分析，辅助决策支持等。 企业IT规划以业务管理平台为基础和核心，而业务管理平台规划应首先明确企业战略定位。这是因为，企业战略定位影响企业的业务模式，而不同业务模式的管理驱动对信息和数据的不同需求，相应的信息和数据需求驱动对信息系统的应用需求。因此企业IT规划应以企业战略定位为出发点构建企业信息化蓝图，同时结合企业现状和业务管理变革来选择合适的信息化建设路径。 定位关键点 对服装企业来说，首先要有自己的一个明确的定位关键点，明确自己的主要经营范围是什么，定位在哪里。不同的经营范围和定位，对信息化的需求不同，信息化战略蓝图和支撑的重心不同。 如果是品牌商，就需要对消费者有所研究，消费者的细分市场是怎样一个情况。有了细分市场之后，企业才能对这样一个细分的消费群体有一个明确的目标，从而确定应该去生产什么样的东西，并以此来组织整个供应链的运作。因此对于品牌商，信息化的需求重点在于市场分析，对产品策划的支持，以及从供应商到渠道代理商的整个供应链上下游的管理，因此IT蓝图以供应链管理系统为核心。 作为分销商或者是零售商，则要对市场有比较敏锐的感觉，能够及时把握订货的方向，根据销售和库存情况及时调整促销策略等，因此对于分销/零售商，信息化的重点在于销售分析和商品库存控制，其IT蓝图以分销/零售系统为核心。 对于生产商来说，主要经营目标在于货品按期交付和成本控制，因此信息化建设的重点在于采购物控和生产计划管理，其IT蓝图以企业资源计划(ERP)系统为核心。 由于我国服装企业多起源于服装加工生产，后来随着市场变化不断发展，经过了渠道整合、自主品牌创新等多次变迁，所以在这种历史背景下，大部分都发展为从市场、研发、生产到销售为一体的综合商。要支撑企业的综合业务，则需要研发管理、ERP、分销管理等多种信息系统作为支撑，因此产生了信息化建设的优先顺序问题，同时随着企业业务模式和管理重心的调整，不同企业信息化建设的路径也会有所不同。 路径选择 信息化路径选择首先要明确企业的核心优势在哪里，在哪些业务领域来提高竞争力，这是企业IT规划之前管理决策层要集体思考的一件事情。企业若以自营渠道为主，以分销渠道作为核心优势，信息化建设则可以考虑从销售前端入手，选择以销售终端作为信息化的起点，然后再到企业内部整个供应链的信息化管理;反之，企业核心优势在于加强内部的资源优化和整合以提升对市场的响应能力，则从企业内部管理信息化开始，通过ERP等系统来提升企业的管理规范化和精细化。 信息化建设必须以企业业务模式稳定为前提。企业大的管理变革，业务模式调整将导致对信息需求的不同，从而影响到信息化的应用架构，如服装企业从传统的职能型向多品牌事业部制运作的转换，分销渠道的整合等大的组织结构变迁都需要对信息系统重新调整和规划。因此为避免信息化走弯路，在信息化建设前要结合企业管理变革，充分考虑业务模式和运作流程是否稳定，从而选择合适的时机。同时在ERP等涉及企业全局的大型信息系统实施之前，需要先进行整体流程的梳理和优化，从而为信息系统成功实施提供保证。 抓重点，攻难关 规划是信息化建设的第一步，如何保证IT规划的落地，需要对信息化建设中面临的问题和风险有一个正确的认识，以下从技术、管理和资源等方面对服装企业信息化建设的重点和难点进行分析，从而帮助企业有效的规避风险和寻找对策。 首先，从技术角度，服装企业由于其行业特殊性，因此在信息化解决方案方面有不同的需求，这些需求能否满足是判断一个信息系统是否适应于服装企业的关键要素，因此在进行信息系统选择时需要重点予以专注： 一般来说，服装行业的产品都具有多个属性，最典型的就是尺码与颜色，要求在单据录入和报表打印时都能够以二维表的方式呈现。由于主流信息系统都是建立在关系型数据库基础上，二维显示要求超出了标准信息系统功能模块所能满足的范围，也导致了一般适用于其他制造行业的系统模块在转为服装行业应用解决方案时面临障碍。因此针对于服装行业的解决方案，要求根据服装行业的特点从基础架构上进行调整以制定应用模块及行业性解决方案。 物料编码：服装行业的原料同样包含多个属性，包含材质、颜色、规格等，而同一种原料由于采购批次的不同经常存在色差等问题，如果对这些属性定义在系统中没有规范和约束，将导致材料管理紊乱，库存不清，因此对材料进行规范的分类和编码管理是关键，系统中需要提供如色卡管理、自动生成编码等功能。 配码管理：多数的鞋类产品都存在这一需求，即按照不同的尺码组进行混箱包装，在销售订单、成品库存和发货中需要以配码为单位，而生产过程中需要转换为单尺码的双数为单位，因此需要系统能够支持配码和单码之间的转换，以及在仓库中可按箱拆分为单码，或将零码按配码组合成箱的拆装箱管理功能。 处理：服装企业产品生命周期短，需要不断进行产品更新，每个流行季节都会推出几百种款式，而同一款式由于其颜色和尺码的不同，对应的产品结构及物料耗量也会有所不同，如果按照一般ERP系统每个SKU(款色码)生成一个BOM，则BOM的维护工作量极大，因此要求系统能够提供按款式批量生成BOM的功能。 订单处理：产销衔接是多数制造型企业比较头疼的问题，对于服装企业也面临着销售订单和生产订单之间的转换问题。服装企业多采用订货会销售模式，对于这种集中订货模式要求系统能够自动汇总订单，以及将大的销售订单自动拆解为符合生产要求的生产单。 性能问题：由于服装企业产品SKU数多，特别对于分销/零售系统，随着零售终端的增加，每天会产品上G的数据，从而对系统的响应性能提出高的要求。因此选择系统时要判断系统架构及选用的数据库是否能够支撑相应规模的数据量。 其次，需要从管理方面考虑解决服装企业零售终端数据的采集问题。对于服装企业，终端数据的采集和分析是产品规划、生产计划、物流和营销政策的指挥棒，缺少对零售终端信息的掌握，企业的管理决策就像是“无头苍蝇”，无法有的放矢。但是服装企业终端往往采用代理制或者加盟的形式，如何保证下游的合作伙伴能够实时的共享销售数据，是分销/零售系统推行之前要从管理机制上解决的问题。如建立一种互利共赢的合作模式，即终端合作伙伴提供零售数据，而服装企业根据综合分析结果向终端提供销售指导等。 最后，令很多服装企业信息化建设举步维艰的还是在信息化人才不足。由于服装行业属于劳动密集型行业，信息化整体起步较晚，因此既熟悉服装行业业务模式，又掌握信息技术的系统性管理人才奇缺，从外部引进的CIO等往往存在水土不服的问题。这与服装企业对信息化人才的强大需求形成巨大的矛盾。服装企业一方面要加强对既懂信息技术，又懂业务管理的复合型人才的重视和培养，多从本企业自身发现和培养人才，另外一方面，可引进外部咨询，通过行业最佳实践的学习以及顾问知识经验的转移来提升企业自身的信息化项目管理水平、信息化应用水平。同时也可以考虑采用IT外包的方式来弥补企业信息化资源方面的不足。 信息化建设不是一蹴而就的，服装企业需要掌握信息化建设规律，通过整体规划选择适合企业的信息化道路。

总结ZARA工作设计方面有何特点,针对不同企业应如何运用工作设计理念.总结ZARA物流配送与信息化方面的特点

主要写一下主要的工作内容，取得的成绩，以及不足，最后提出合理化的建议或者新的努力方向。。。工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。所以应该写好几点：1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有...

什么是ZARA式供应链

如果说总部是“大集中”信息的“海洋”，那作为“支流”的各地区分公司端，信息化架构则会根据当地特点有一些细小的不同。例如在中国市场，据Zara本地的独家零售系统开发伙伴捷玛公司一位人士介绍，中国的信息系统在设计之初便采用了“H”型架构，即每个门店的信息系统相对来说都是平行和独立的，直接和西...

关于ZARA的SWOT分析

能够适时调整运营量B技术水平的发展，服务质量的提高，使得ZARA品牌具有吸引力C规范化的管理体系D较为合理的设计师员工比和人员结构E良好的干部骨干队伍和领导能力劣势——WA资产负债水平限制ZARA规模进一步扩大B单个专业部门的专业人才储备不足机会——0A宏观经济，服装零售业，消费者购买力水平的发展推动ZARA...

ZARA母公司半年亏损15亿,公司究竟经历了什么?

在网络信息化时代里，线上销售将是消费行业必须立足和重视的主流方向，加上物流效率提高，人们对线上消费的信任和依赖也在提高。ZARA作为时装领域线下销售的巨头，也必须顺应时代做出改变，需要把更多目光和资源投入到线上销售中。增加线上网店数量，制定更多线上促销策略，以此来保证销量和盈利能力，缓解此...

球zara的供应链流程图!!!!

3）SCM与CRM是在ERP管理思想的基础上扩展和发展出来的，是对ERP的补充。ERP、SCM、CRM构成了企业管理信息化的三个支柱。MRP（MaterialRequirementPlanning物料需求计划）是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。