高分求服装厂的生产管理,包含裁断,尾端,生产车间,工人管理
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我来答
高分求服装厂的生产管理,包含裁断,尾端,生产车间,工人管理
- 原创内容,我给组长做培训的一些内容
简单的说下现场管理
一、班组管理
我们公司的现场管理人员有哪些?
组长、主管助理、品管等都可以算是现场管理者。现场管理也可以说属于基层管理,性质就是“兵头将尾”。
我们今天主要针对班组长来开会,主要也就说下班组管理:班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应,最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。
班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
二 那么管理的职能应该又哪些?有下面这几点:
现场管理也需要
★计划:
做好计划,包括年度计划、月计划、每天的计划,做到有条不紊。有人看了可能会“嘘”,这有什么好搞的,做这些又有什么用,那么我告诉你,所有的工作都是从计划开始的,只是有的表现明显,有的不明显,有的周期长,有的周期短。没有经过计划就开始做的,成功的机率极低,因为是在靠碰运气。其实这些计划并不局限于生产加工产品计划,作为一名组长,你可以针对你管辖的对象,管理的内容来做相应的计划。(如关于你组组员的工作技能提高的计划,你所带领这组人员的团队协作加强的计划。)
★组织:
组织生产,在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员,如何坚持严格的班组规章制度。
★协调:
协调好员工之间的关系,以提高员工的主观能动性和工作积极性,其实还不止员工关系,还有班组之间的协调,与其他职能部门的协调(PMC\仓管\品管\工程人员)等也需要你们来做些协调工作的,注意是协调不是强制要求,也不是妥协,为现场问题的解决而采取的协调要注意尺度。
★指挥:
既要交员工技能、同时也要进行调度安排。
★控制:
控制生产的进度、目标。 控制你计划的达成情况,如果偏离了,就要想办法纠正让其回到计划之内。
三、班组长管理的五项内容,也可以说是管理的对象
▲ 人
对人的管理,也就是对员工的管理。
▲ 财
对财进行管理,比如成本控制。 你们可能想,管成本跟你没有关系,怎么会没有关系,成本也由效率这个因素构成的,单位时间内做完的产品越多,成本就越低,返工量越大,制造成本就越高,所以你们不要觉得这个问题离你们很遥远,财务算成本,但成本的基础还是你们来进行控制的。
▲ 物
对物品的管理,也就是对生产的管理,物品主要是指生产资源(机台、工装、工艺图、物料配件)。 我发现我们的组长在现场管理过程中,把这个物还是作为重点来抓的,但是很多时候抓的还是比较片面。很多问题各组长都是在亲力亲为,自己干,而没有将任务分配、分派。往往自己辛苦了却出来不了成绩。
▲ 信息
对信息的管理包括:生产进度方面的信息,上级给下级下达的指示,下级向上级反馈的意见等,产品要求,加工方法等。
▲ 时间
管理好时间就是处理好事情,管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分,进行时间管理,一名好的领导者在时间上是有条不紊的。
四、现场管理的权限
一般会有以下三种权限,但具体要根据公司的规定,以及各位的运用。合理运用你的权限,会给你带来工作质量的提升,并且也能逐步建立个人的影响力。
▲ 奖励权
如果部下能按照规章制度进行操作,而且取得了成绩,班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励,目的是激励取得成绩的员工争取做得更好,另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用,以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作,把本职工作做得更好班组长的这种权力就是奖励权,这种做法被称为正激励,有人将其形容为“哄着朝前走”。
▲ 惩罚权
组员违规操作,造成了一些失误,或没有服从组织纪律的安排,那么就要惩罚他,严重的可以将其停职,甚至开除,轻的可以在班组会上口头批评一次,或单独对其进行批评,目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务,它的目标是正的这种权力称为惩罚权,这种做法被称之为负激励,有人将其形容为“打着朝前走”。
▲ 法定权
厂规和法律中赋予班组长的其他权力,统称为法定权例如信息处理权就属于法定权,上级的文件可以根据情况有的向下传达,有的暂缓传达,甚至不传达;下属反映的情况如果班组长能处理,就不必上报,此外流程改造权,设备更新权,也都属于法定权。
另外还有一项,你们不要忽视,可以说我们公司目前最为缺乏的就是这种,能运用这样一种权限,那么说明你还是有点功底的。来看一下,是什么?
这种非权责的权限叫做“个人影响力”
★管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的,而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的,管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力,这是一种长期的感情投资但领导者有了个人影响力之后,要慎用个人影响力,以免“透支”当你具备了一定的个人影响力之后,应在不得不用的关键时刻使用,以应付突发性任务、紧急事件等。古人所说“服人者,德服为上,才服为中,力服为下”,指的就是这个道理。
1、力服 是只靠权力使人服从,是被迫服从力服的优点是解决问题迅速、简单,特别是对付混乱局面时尤为有效,缺点是下级容易形成口服而心不服,不能持久,一旦上级权威减弱,下属便会不服并反抗。
2、才服 是以自己的才能引导下属,让其理智地服从,但难于使能力超过自己的下属成员服从,甚至会遭到有能力下属的藐视。
3、德服 是靠自己高尚的人格使下属心服口服,当前尤为强调班组长要以身作则,有敬业和爱业的精神。
说到这个“个人影响力”,我来扯另外一个话题,现场管理的角色,应该以什么样的角色进行工作“管理者”“基础管理者”这样说也是对的,但我要说的是“服务”。为什么要将管理活动理解为服务活动。我们看下下图,生产任务要与员工需求平衡。
我们下的任务中有品质的要求,生产效率的要求,产能的要求,盈利的要求,但是对应的是员工的需求,这里面有个互换的过程,就是看谁主动来导向了。
【1、满足员工需求,对员工提出要求,员工提供生产力,完成生产,达到企业的目标和要求。然后依据达到的情况给予员工要求的满足。】
【2、对员工提供相应资源及要求,员工输出生产力,完成生产,达到企业的目标和要求,然后根据达到的情况给予相应报酬,不管员工的需求变化。】
这两点跟现场管理有什么联系,你们没有认真解读过组员需求,这个需求里面既有工资待遇方面的,也还有其他(工作时间、工作量、工作环境、工作设备、工作方法)而一般就考虑了比较表层的工资、时间。而工作设备、工作安排、工作方法等比较少的考虑,还有一些(工作认同度、工作评价、学习空间)就更少考虑。
那么我这里强调“服务型管理”既是这样,将员工作为供应商,员工供应生产力,但某些情况下又需要将员工作为客户,要给他们提供相应的生产条件,而这个生产条件中又包括(工作信息、方法、工作设备等)基础管理,作为一些服务,将必须的生产条件完整的提供给员工,这也是你管理工作中的一个步骤。如果你这个环节没有做好,那么也不能指望这个员工给你带来你所计划的生产力。
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高分求服装厂的生产管理,包含裁断,尾端,生产车间,工人管理
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