怎么样把所有服装用一个物流配送

一、引言

　 目前,服装企业普遍面临如何降低库存同时又能满足顾客订单及补货的需求。根据调查，服装企业的渠道客户非常看重货物可得性、紧急订单的满足能力等物流指标。鉴于目前激烈的市场竞争状态，各个服装企业为了保障客户服务水平不得不持有高额库存，这就在一定程度上加剧了服装行业的物流矛盾。如何解决服装企业销售物流及供应链管理问题，成为摆在服装企业的一道难题。

二、服装企业的物流及供应链管理模式

　 销售物流是企业在销售过程中，将产品的所有权转给用户的物流活动；是产品从生产地到用户的时间和空间的转移；是以实现企业销售利润为目的。销售物流是企业物流活动的一个重要环节，它以产品离开生产线进入流通领域为起点，以送达用户并经售后服务为终点。对于生产企业来讲，物流是企业的第三个利润源，降低销售物流是企业降低成本的重要手段。现代物流思想的延伸产生了供应链思想（在这里物流与供应链分别强调企业内部物流和企业外部物流资源的整合），因此，有物流专家（Martin Christophor）认为物流是供应链的核心部分。物流一体化思想首先体现了企业内部过程一体化，正如Martin Christophor在他的《物流与供应链管理—降低成本与改善服务的战略》中指出，物流管理关心的是企业内部的物料和信息的流动，即内部的一体化，而供应链却更关心“链”上企业的联系与合作。内部一体化首先表现在企业组织结构由职能型向过程型转化，强调提高效率降低成本；外部一体化是供应链思想的具体表现，强调合作与联盟。Martin Christophor进一步认为未来企业间的竞争将转化为供应链之间的竞争。Bowersox & Closs则以地缘经济理论为依据，论述了交通运输是实现专业化的先决条件，而现代信息与通讯使物流一体化成为可能和现实。物流一体化和供应链的思想是跨国经营和全球经济一体化的基础。

　 要实现优秀的物流服务，获取竞争优势，企业必须打破原有的组织结构和业务流程。因为在企业没有将物流看作是企业核心战略组成部分之前，物流仅仅是营销部门的一个工作内容。现代物流要求企业要获取竞争优势，首先通过对内部的物料的流动和信息的流动进行有效管理才有可能实现差异化，并保持竞争优势。这就要求企业必须整合内部资源，将职能化的组织管理转变为过程化管理，以便保证信息的真实、顺畅和有效地流动，进而驱动物料的流动。因此，企业内部一体化就成为企业的必然选择。“企业不是孤岛”，现代物流发展，尤其是信息技术的发展，使企业实现与外部一体化成为可能。企业竞争不再是企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。每一个企业都是供应链上的一个“节点”，脱离了这样的“链条”，企业就自然被淘汰出市场竞争的舞台。

　 中国服装业基本上形成了三种竞争形态。第一种是单纯的生产加工企业，这一类企业以接受国内外客户的订单并完成加工为主要业务，其目标是，“按正确的质量、以正确的时间、在正确的地点”交货。这一类企业尽管利润微薄，但所面临的竞争程度低、管理技术简单，因此企业能够稳步发展。第二种是被业界称为“虚拟企业”，这一类企业以建立、提升自身品牌为目标，注重对终端消费者的消费习惯、消费行为、消费需求的研究，并根据这些研究结果展开产品研发，同时完善自己的配送与销售网络。比较典型的有温州的“美特斯·邦威”，他们所面临的竞争十分激烈，一般来说，如果市场预测准确，企业会赚取高额利润；如果预测失误，会给企业带来巨大损失。这类企业以建立优秀的物流系统，满足顾客的需求从而实现企业在市场的竞争优势。第三种是供、产、销一体化的企业。这一类企业面临的竞争最为激烈。从供应链的角度看，这一类企业从事了供应链节点上的主要业务。既要有具有战略合作关系的上游供应商和下游销售商，又要具备很强的产品研发、生产能力，还要具备很强的品牌管理能力。因此，如何形成自身的核心竞争力是这一类企业面临的最大问题。比较典型的企业如，“杉杉”、“雅戈尔”。

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