单品牌实体企业，在进入市场时面临哪些挑战？为何能在市场中快速

一、“互联网+”背景下实体零售业面临的问题
（一）实体零售业近年来整体发展缓慢
近年来，我国的传统零售业内忧外患、发展缓慢。从内部看，经营成本快速增长，商品类型较为单一，销售渠道疲软，净利润降低，市场趋于饱和，竞争日益激烈。从外部看，互联网不断普及，互联网技术快速发展，加之疫情带来的考验，人们的生活方式和消费习惯发生了改变。
网络零售以低价、便捷等优势快速吸引了大量消费者，对实体零售产生巨大冲击，这也是实体零售业发展停滞不前的主要原因。“互联网+”背景下，实体零售与网络零售的融合发展十分重要。
（二）实体零售商业模式跟不上发展需求
95%实体零售企业的商业模式是企业从事房地产开发和充当物业的角色来开展运营的。将经营风险通过联营或者摊位出租的方式转移给品牌方，其采购和经营由第三方来完成，企业在零售经营的投入十分有限。购物中心、超市、百货等零售业态在这方面的问题非常突出，他们没有完整的产品采购供应链，多采用联营的方式收取扣点和通道费，不能获得商品流通中的低成本优势。
如今，在“互联网+”背景下，低价优势是产品竞争的关键，但是实体零售企业已经失去了核心竞争力，这种商业模式已经难以为继。我国实体零售企业多因为缺乏零售经营方面的发展战略，商业模式跟不上发展要求，发展严重受阻。
（三）实体零售线上线下渠道无法打通
一直以来，实体零售企业非常重视线下销售渠道的建设，但是却忽略了线上渠道的发展。对于线上渠道要不空白，要不形同虚设。长期依赖线下渠道带来的眼前利益，实体零售企业多固步自封，对网络零售的冲击选择视而不见或坦然接受。但是，网络零售的快速发展，快速蚕食实体零售的市场份额，减少实体零售的利润空间。
由于实体零售企业线上渠道的欠缺，还有网络零售的来势汹汹，实体零售企业在第一轮竞争中败下阵来。实体零售企业除了缺乏线上渠道，它们还缺乏真正的线下零售渠道。由于实体零售线下渠道先天条件不足，线上线下渠道融合无法打通，严重影响实体零售企业的发展。
（四）实体零售成本收益难以匹配
近几年，实体零售企业一方面面临房租和人力成本持续上涨的影响，另一方面商品或服务的收益也越来越低，实体零售企业成本和收益难以匹配问题突出。随着经济的发展，房租和人力成本的上涨是正常的、可预期的。当前，实体零售企业多采取联营的方式经营，摊位费和通道费是其主要利润来源，实体零售企业不掌握商品的利润增值权。
如果实体零售企业由联营转为自营的经营模式，可以通过供应链建设和批量采购，提高买方议价能力，更大程度地压降低产品的价格成本，获得更高的商品毛利润，掌握利润创造的主动权。房租和人力成本的上涨不断压降企业的利润空间，如果不改变盈利模式，实体零售企业将面临与日俱增的生存压力。
二、实体零售企业发展的全渠道零售战略
（一）全渠道零售的内涵
全渠道零售是指企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式的购买需求，通过整合实体零售渠道、电商渠道以及移动电商渠道，提供给顾客无差别的购物体验。这些销售渠道类型包括有形店铺和无形店铺，也包括类似于网站、微信、呼叫中心、微博等信息媒体。
（二）全渠道零售的特征
1、实体零售企业需要同时布局线上线下渠道
在全渠道零售模式下，为了充分满足消费者的个性化需求，实体零售企业需要同时布局线上线下渠道。企业需要根据不同消费群体的消费习惯、消费行为、消费心理及购买力细分目标客户群体，针对性地建设不同的线上线下销售渠道，来满足消费者个性化需求。
2、注重互联网信息化技术建设
企业可以依托互联网信息化技术，以大数据为基础，以大数据分析为手段，建立一套基于大数据分析的会员系统。根据门店经营数据变化和市场需求变动，实时动态调整、合理配置企业资源，使线上渠道与线下渠道能够为顾客提供无缝对接服务，避免浪费企业资源。
3、核心为构建快速灵活的供应链系统
面对日益复杂的市场竞争环境和消费者不断升级的消费需求，实体零售企业需要以合作共赢的心态，引入更多的合作伙伴。实体零售企业打造核心竞争力的重要手段就是建立快速灵活的供应链系统。实体零售企业通过建设覆盖产业链上下游多个价值链环节的零售产业生态，融合线上线下渠道优势，来满足消费者个性化的消费需求，并为其提供“一站式”的购物服务体验。
（三）全渠道零售战略的实现路径
1、进行组织内部全渠道革新
第一，建立扁平化组织结构。实体零售企业实施全渠道战略，需要企业统筹大局。首先，CEO负责战略的顶层设计，一把手的权力保证，统一各部门对战略的认知，协调各部门执行战略的行动。
其次，人力资源部门要做好员工的培训工作，使每一个员工充分认识到消费者体验和品牌建设的重要性；最后，构建跨部门协作机制，打破公司垂直管理结构，缩减管理层级，增加管理幅度，增强组织的灵活性，朝着扁平化方向发展。
第二，重构企业文化。企业文化是日常经营中能够为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观、管理制度等的总和。
实体零售企业要重构企业文化，首先要构建跨部门的全渠道，协调各部门的工作，整合各个渠道；其次要成立以客户为中心的组织，职责更加明确；再次建立客户管理机制，维护好客户关系；最后做好员工企业文化培训，保证所有员工都可以从全渠道角度工作，消除员工对全渠道建设需要的知识和技能的担忧。重构企业文化可以让员工们团结在一起，不遗余力地推进全渠道战略的实施。
第三，实体店智能化。实体店智能化要求实体零售企业引入智能设备：在实体店为顾客提供免费WiFi服务，支持客户POS机和二维码支付；同时，实体店设立一个舒适的网购体验区，让顾客享受家庭版购物的舒适感。
另外，实体店需要配备智能屏，为客户提供产品信息展示、支持二维码支付等功能；实体店安装虚拟电视墙，让顾客享受虚拟触摸体验；最后实体店为员工配备智能平板，给顾客智能消费的体验感。
第四，建设全渠道平台。实体零售企业要整合内部各个部门职责，建设前后两部门构成的全渠道平台。其中，前台主要是线下门店、线上网店、移动APP、微信公众号、智能电视、微信小程序、社交媒体等，它的功能是搭建全渠道硬件平台，连接客户。
后台主要包括订单处理系统、库存管理系统、结算系统、智能化呼叫中心、数据处理平台等，它的功能是搭建全渠道的软件平台，让客户享受无缝衔接式全渠道消费体验。
2、构建各渠道协同机制
实体零售企业要实施全渠道零售战略，就要整合各个渠道功能，构建各渠道协同机制。企业需要牢牢掌握实体店、移动端商店、网店的管理权，要协调好线下实体店与电商平台的关系，避免内部比拼，各自为政。第一，企业要整合各个渠道功能，构建各渠道协同机制。如消费者在线上网店购买产品后，可享受线下门店提供的退换货售后服务或到店自提的服务。
消费者在线下门店体验后，可以在线上网店购买产品。实体店各渠道功能协同，在为消费者提供购物便利的同时，也促进了企业的发展。第二，企业要牢牢掌握实体店、移动端商店、网店的管理权，在各渠道执行统一的产品标准，为消费者提供同质的产品，避免内部渠道恶性竞争。
3、提供新消费模式
全渠道销售模式运行中，各渠道要以客户为中心，加强与客户的互动，注重顾客的消费体验，提高客户的品牌粘性。第一，实行APP定向营销。通过APP向消费者推送营销信息，并进行店铺导航，在为客户提供便利服务的同时，定向营销，将客户引流到店铺。第二，采用会员积分制。把产品信息利用会员管理系统精准地推送给目标客户，通过社交平台传播信息，提高消费者的忠诚度。
结语
未来一段时间，零售业面临的发展问题会越来越多，表现形式也会越来越复杂。在此背景下，实体零售企业坚定实施新零售战略，要准确把握行业发展中的难点、堵点，及时补齐消费短板，增强重点领域消费的稳定性，推动形成强大国内市场。
在挑战与机遇并存的情况下，企业找到合适的发展战略，有助于推动我国实体零售企业的快速发展。

单品牌模型：
智远在2017年曾经做过单品牌项目，从项目中总结出了一些经验，如果想做一款单品牌产品，大概需要以下的几个结构：

1.调查市场需求

2.选品（选类别）

3.定位针对的用户群体

4.产品的工厂对接

5.VI 包装体系

6.商品的背书（代言人 报道等）

7.代理机制（零售与分销）

8.基础设施组建（官网 百科 双微一抖）等

9.商标注册

10.防伪可追踪溯源系统

11.品牌使命 愿景 价值观打造

12.渠道的运营

2-单品牌执行思路-
第一步：选品与调查市场需求

故名思义，做什么品的销售，比如是生鲜鸡蛋，还是喝的，用的，吃的，该单品通过调查市场需求的形式，找出要做产品的需求点与差异化和针对群体，然后进行包装，包装视觉的VI体系，以及是否会走IP化路线等，第一步思考。

第二步：核算成本以及品牌基础打造

当选品这个环节做完，那就要定包装与视觉，这个阶段过程中，要核算每瓶，或者每个的价格成本在多少，工厂起订量多少，之后VI视觉确定后,就可以做一些品牌的基础打造，比如：商标注册，百度发PR，给品牌做百科，做品牌的百问百答，品牌的使命愿景价值观，以及公众号注册等，基础品牌的搭建。

第三步：售价及代理价格确定

上面工作做完，下一步的思路要确定零售价格和代理渠道价格，代理渠道价格能走传统商超路线，线上新零售路线，零售价格基本是渠道销售价格，关于定价和代理价格要根据公司运营成本，毛利去计算。假设这写做完，如果有足够的资金，可以找品牌的形象代言人。

第四步：渠道对接

虽目前流行单品牌自建流量池，单智远个人认为，品牌起步阶段还是要依靠大的平台支撑，渠道目前可以以天猫，淘宝，京东，拼多多，云集，贝店，环球捕手等，传统电商和社交电商都可以进行入驻，按照平台的规定即可。

第五步：营销推广

营销推广可以根据电商平台的节奏走，比如双11大促，618大促，节日活动等，只需要做好单品牌的推广节奏即可，当有一定的市场份额，可以做一些大的活动，比如品牌整合营销，联名同款，微博互粉抽奖等，日常性工作。

一个单品牌的运营，其实并没有像电商平台的运营那样复杂，智远结合市场经验，大概团队人员分布如下几个板块：项目运营负责人，新媒体运营（双微信），电商平台活动策划，渠道对接，财务，人力，行政等。

在市场竞争中,新进入者进入行业的障碍主要包括()。

3. 资本需求：行业的进入通常需要大量的初始投资，包括设备、原材料和营销费用，这对新企业来说是一个重大的财务挑战。4. 转换成本：消费者在转向新进入者产品时可能会遇到的时间和金钱成本，这可能会使他们倾向于继续使用现有品牌。5. 销售渠道开发：新进入者需要建立销售网络和分销渠道，这一过程既耗时...

品牌商具有哪些问题

综上所述，品牌商在发展过程中面临着多方面的挑战和问题，需要不断适应市场变化，创新产品与服务，并优化市场策略以适应消费者的需求。

中国本土品牌为何总死在从“名牌”到“品牌”的半路上 ?

原因再简单不过，消费者知道你，不等于他信任你、喜爱你，更不等于他要购买你。品牌知名度永远不等于品牌忠诚，你至多可以靠名气吸引消费者进行首次尝试购买，但无法靠名气维持消费者对你的认可和忠诚。而维护一个老客户的成本远低于开发一个新客户，做“品牌”远比做“名牌”划算。再往深了说，当一家...

单品牌策略主要特点

单品牌策略在商业运营中展现出一系列独特的特点。首先，它的主要优势在于显著节约了产品促销成本。当企业拥有一个成功的主打产品时，所有相关产品都共享同一品牌，这种策略使得宣传主力产品的同时，也间接推广了其他产品，节省了大量针对性的推广费用。其次，单品牌策略对于新产品的市场开拓具有显著推动作用。新...

为什么创业企业面临的营销挑战有其独特性?

国内部分消费品的需求生命周期已进入饱和渗透的成熟期或者衰退期，许多消费品不同程度地被新兴产品(服务)替代，因此有效需求低速增长、零增长乃至负增长。对于已取得市场领导地位的品牌而言，市场增长面临边界和极限，而对于处于挑战者和追随者位的品牌而言，无法分享市场规模增量的红利，超越领导者的难度加大、...