今天,李宁、美特斯·邦威、安踏等民族品牌,已经站在与1986年的GAP相仿的规模起点上;18年后,也就是2028年,它们中可有一家,能18年成长18倍,成为中国服装品牌的千亿巨人。
年销售额超过1000亿人民币!
对中国品牌服装企业来说,年销售额超过1000亿元人民币是个什么概念?
以雅戈尔为例,这家连续多年位列中国纺织服装行业主营业务收入100强前五名的服装企业,在2008年,总收入不过107.8亿元,距离千亿有着900亿元的差距!而且,在107.8亿元总收入中,雅戈尔只有71.5亿元来自纺织服装,其余来自地产业务;在71.5亿元的纺织服装业务收入中,仅有21.7亿元来自“雅戈尔”品牌服装在国内的零售,其余来自为POLO、JCPENNY等国际品牌的出口代加工业务。
以此而论,雅戈尔自己品牌的服装零售业务,不过刚刚跨越20亿元的门槛。
国内其他服装品牌,如李宁已跨过60亿元,安踏已触摸到50亿元,美特斯·邦威、真维斯等已迈入40亿元阵营。
所有这些企业,距离百亿尚且很远,距离千亿更是遥遥。
但毫无疑问,终有一天,中国会诞生年销售额超过1000亿元的服装品牌。他山之石,可以攻玉。我们以李宁2008年67亿元人民币的销售额作为中国服装品牌阵营冲击千亿目标的起点,以GAP从1986年以来的发展历程为参照,看一个服装零售品牌,从迈过50亿元人民币规模的门槛,到问鼎千亿人民币规模的王座,中间经历哪些风风雨雨。
GAP:昔日神话
1986年,GAP的销售收入才不过8.5亿美元;2004年,GAP销售收入达到163亿美元。以今天汇率计算,1986年的GAP,销售收入约合60亿元人民币上下,到2004年,已相当于1100多亿元人民币。
从1986年到2004年,GAP连续18年以年均17.9%的速度成长,销售收入从8.5亿美元增长到163亿美元,成为当时全球销售规模第一的服装品牌。
同一期间,瑞典的H&M销售收入从533亿瑞典克朗增长至1040亿瑞典克朗,增长了95%;西班牙的Inditex销售收入从40亿欧元增长至104亿欧元,增长了160%!这说明GAP不但收入增速慢于营业面积增速,而且成长速度大幅落后竞争对手③。
下面我们看一看,每一个阶段GAP都发生了什么?
GAP的三个阶段
第一个阶段:内涵式增长阶段(1986-1992)
1983年,美国服装业的传奇人物德斯勒(Millard Drexler),应GAP创始人费舍(Donald Fisher)之邀,出任公司总裁。自此,开启了一段世界服装史的传奇增长。
德斯勒就任之时,GAP处境尴尬:一直以来,GAP代销Levis的牛仔服装,凭借集中采购、充足备货、坚持低价,得到了快速发展。但在上世纪80年代初,Levis公司决定向沃尔玛等大卖场供货,于是Levis牛仔裤哪里都有卖,终端竞相杀价,令GAP的低价优势不再。牛仔服装的青少年消费者,又对价格非常敏感。费舍做了不少转型尝试,但都效果不彰。
有一个历史细节,可以折射GAP当时的情形。1976年GAP公开上市,曾经的高增长吸引了不少投资者,股票以每股18美元发售一空。但上市后业绩就开始下滑,甚至出现亏损。股票价格跌到了7.25美元,在公司对外公告亏损前,费舍本人早提前卖掉了自己不少股票。这令怒火中烧的投资者提起了9起集体诉讼,控告费舍内幕交易。官司一直打到1979年,GAP付出580万美元换得了双方和解。
因此,德斯勒的到来,在GAP的发展史上,有着里程碑的意义。
当时,德斯勒刚刚帮助女装Ann Taylor完成转型,将销售额提升了4倍。费舍急病求医,用大笔公司股票,把德斯勒挖了过来。后来,这些股票让德斯勒成为美国零售行业最富有的总裁之一。
德斯勒从产品、顾客、店面和宣传方面,对GAP做了彻底的改变。
从产品上,当时大多数消费者把GAP视为是青少年买Levis牛仔裤的地方。牛仔服市场的惨烈竞争、GAP年轻活力的市场占位,都使公司深陷一个价格敏感的市场。为了实现升级换代,德斯勒取消了店内代销的杂牌,开始主推自有品牌GAP。当然,在一段时间里,还保留着Levis的产品。但等GAP品牌壮大后,Levis也彻底退出了。
德斯勒重新为GAP定义了消费群,将顾客从青少年上移为20~35岁的青年群体。店内也不再依照牛仔装和非牛仔装区分陈列,而是转用男、女装区分。德斯勒要求设计团队开发风格休闲、线条简洁、款式看上去不那么正式但都很经典的衣服,决不标新立异。这针对的是那些想要看起来年轻些,但又不愿意显得叛逆的消费者,这正是上世纪80年代最大多数的消费者。
过去,GAP店内是一种轻松又略带嬉皮士的氛围:店内以明亮的橙黄为主,许多圆形的衣架挂着不同品牌的衣服和裤子,供顾客选购。这看起来很时尚明快,但却没有年龄更大些的顾客所需要的“品位”。德斯勒用淡淡的灰色和纯白取代了原来的橙黄,用陈列柜和分层搁板取代了原先看起来有些乱的圆衣架。衣服整整齐齐地叠好放在搁板上,伴以明亮柔和的射灯,让整个店展现出一种高雅简洁的氛围。
公司的广告宣传也相应调整,从原先的广播和电视转向高品位的杂志和报纸,并开始选用年龄更大些的模特,场景也都安排在家庭、户外等与青少年关联不多的地方。
GAP有许多堪称经典的宣传案例。当年的“Individual of Style”(真我风格)就是其中之一。这是由一群著名摄影师推出的一系列黑白照片。整个系列强调“风格”,而非“GAP”。在许多照片中,甚至不出现GAP的产品。这样的宣传活动,逐渐扭转了公众对GAP的印象。GAP开始代表高品位的休闲服装。此后,在与Benetton、The Limited这样的零售品牌竞争时,GAP开始有了优势。
德斯勒在GAP的革新上花了大笔金钱,但在上任后的第二年,也就是1984年的财务结果并不好。不过,到了1985年中期,人们开始意识到他正在创造奇迹!到了1986年,GAP的收入、利润、平效都开始增长。从1986年到1992年,GAP的营业面积翻了不足1倍,利润却翻了2倍,收入翻了2.5倍!
德斯勒为GAP找到了一整套新的商业模式。第二个阶段:外延式增长阶段(1992-2001)
站在2001年,GAP像一个日渐衰弱的老人。很多人都以2001年GAP历史性的亏损为标志,认为那是它由盛而衰的转折点。
实际上,在很早之前,GAP在选择战略增长点时,避难择易,不脚踏实地地提升产品创新能力,满足于在低端市场的一时收获,这个结果的种子就已经悄然种下。
今天,H&M的平效为5.7万瑞典克朗,ZARA的平效为4700欧元;折合人民币分别为5.4万元和4.5万元。1991年,GAP的平效5264美元,相当于人民币3.6万元,还有不小的提升空间,但德斯勒认为GAP的平效已到尽头,要保持总收入继续增长,只能另想办法。这个另外的办法,就是凭借GAP已有的积累,进入低端市场。
在产品力上失去了进取心的GAP,为了保持总收入继续增长,开始打上低端市场的主意。从此之后,GAP的平效止步不前,一直在4500~5500美元的区间内波动。这背后的含义,是GAP对消费者的产品力,开始止步不前。
1994年,Old Navy品牌创建。
Old Navy是一个廉价品牌,面向与GAP品牌类似但对价格更敏感的顾客。Old Navy最初3家店址,本来就是打算做GAP的仓储式商店的,Old Navy创建后,公司把这几个店址给了Old Navy。更宽敞的店面、更丰富的产品、更低廉的价格,加上GAP成熟的管理,让Old Navy大获成功。仅仅用了4年,Old Navy销售额就跃过10亿美元,成为有史以来最快达到这个目标的服装品牌。
如果GAP充分利用Old Navy为自己赢得的那几年时间,腾出一只手来,打造自己的产品创新能力,那么,Old Navy将成为一个完美兼顾了战略和战术的商业案例。可惜,GAP并没有这么做。
如果说在第一个阶段,GAP的业绩增长来自营业面积与平效的双引擎驱动,那么,在第二个阶段,GAP开始习惯依靠营业面积单引擎驱动,简而言之,就是不停地开店。
对一家服装企业,放弃了提高平效,就等于放弃了在产品创新上下工夫。GAP的产品设计变得越来越没有新意,每年都围绕着有限的经典款式打转转。不过,经典款式是市场上销量最大的部分,加上GAP的市场地位,使得它日子过得依然不错,甚至在某些时候,如1999年,经典重新流行时,还让它的平效创了新高。
在2001财年,这种好日子到了尽头。这一年,GAP的营业面积达到337万平方米,开新店越来越难;同时,如同上世纪80年代牛仔服市场的惨烈竞争重现,沃尔玛等大卖场开始提供廉价的经典款式服装。这使得德斯勒被迫开始考虑推出时尚些的设计,以远离经典款式的价格战。
一个缺少锻炼的孩子,突然参加马拉松,不可能取得好成绩。这个道理对GAP同样适用。一直不关心产品创新的GAP,尝试推出时尚些的设计,想法虽好,能力积累却远远不够。
GAP满怀信心地推出了一个“花上衣+低腰裤”的组合,事后证明这是一场灾难。
这场灾难有三个后果:第一是公司亏损;第二是德斯勒被免职;第三是使GAP从此成了一个蹒跚的巨人。
收缩阶段(2001-2008)
亏损让GAP一朝被蛇咬,十年怕井绳,解雇德斯勒后,经营变得更加保守,开始尝试在维持利润的前提下,再考虑销售额的增长。为此,公司减少了低价货品,减少了打折促销。不过,维持这种策略被证明过于困难。尽管在2004年,GAP的销售收入还创过新高,但这没有扭转公司走下坡路的大趋势。
2007年5月,为降低运营成本,GAP解雇了大约300名单店业绩较低的Old Navy店面经理。2008财年,GAP单店业绩下滑12%,其中Old Navy单店业绩下降了19%。2009年3月,还是为降低运营成本,公司把董事会从13人缩减为10人,留下的董事一律削减15%股票报酬,董事长和首席执行官还额外降薪15%,另外,总部雇员的年资花红全部取消。所有这些,除了继续打击士气外,对提升产品力毫无帮助。
这一切,让GAP越来越像一只老迈等死的巨兽。
谁是中国的千亿品牌?
GAP从崛起到蹒跚,其间的成败得失,值得深思之处颇多,既有值得我们谨记的教训,也有值得我们学习的经验。
从1986年到2004年,GAP连续18年以17.9%的平均速度成长,最终成长为一家世界级的服装巨人,这个过程有值得我们学习和借鉴的地方。今天,李宁、美特斯·邦威、安踏、真维斯等民族品牌,有些已经站在与1986年的GAP相仿的规模起点上,18年后,也就是2028年,它们中可有一家,能18年成长18倍,成为中国服装品牌的千亿巨人。