美特斯邦威50亿成就SPA中国休闲版

如果25年前那名在浙江农村老家与朋友合伙开服装厂失败的年轻人转了行，那么，中国本土第一家SPA型企业的出现也许还要晚上几年。SPA即自有商标服饰专卖店(Special Stores with Private Label Apparel)，自1986年GAP提出这一概念后，世界服装业的竞争格局与方式就发生了改变。2009年世界服装销售量排名前五的品牌各具特色，但它们有一个共同点——都是SPA型企业，并且大都是从上世纪90年代左右开始向SPA转型，此后用20年左右的时间发展成现在年销售额近千亿元的巨擘。

　　而在中国市场，50亿元左右的年销售规模对于一个单一品牌的休闲服装企业来说是一个公认难以跨越的天花板，在这一数字周围佐丹奴已徘徊3年。在尚未到达这一门槛之前，美特斯邦威已经决定将SPA模式作为保证公司销售规模持续成长的法宝。2008年，美特斯邦威正式推出了中国本土第一家SPA型品牌Me&City，并且尝试通过与业内顶级资源的对接来迅速催熟这个新生品牌，Me&City能够帮助美邦实现它的世界级服装企业梦想吗?

　　50亿天花板

　　1987年，在自己创办的第一个厂倒闭之后，还不到19岁的浙江青田小伙子周成建从农村老家来到温州继续他的服装梦想。1993年，他创办了温州凯丽莎服装厂，主要生产销售西服。当时，以温州、宁波为代表的江浙地区已经成为了中国最重要的服装产业集群之一，雅戈尔、报喜鸟、杉杉、虎豹等品牌都诞生于此。20世纪90年代中期，正是西服、时装等正装的好时光，但此时，在欧美电影以及香港电影大垫肩”正在被随意的牛仔裤、套头衫所代替，周成建由此敏锐地发现休闲服会成为未来服装的趋势。

　　1995年初，周成建做出了两个决定，一是退出西服市场主攻休闲服，二是自创品牌。同年4月，他的第一家专卖店在温州解放剧院开业，取名“美特斯邦威”。尽管“美丽、独特、专注、故邦、国威”是关于美斯特邦威品牌由来的标准答案，但15年前这个名字的初衷跟市场中风光无限的香港品牌佐丹奴、班尼路、真维斯一样，只是想显得洋气一些。由于资金有限，周成建把原有的工厂卖掉，将资金集中在品牌建设与宣传上。卖掉工厂的美邦先后与广东、江苏等地的80多家管理规范的服装厂合作，也就是周本人曾经最为津津乐道的“虚拟经营”。

　　2001年，美斯特邦威启用明星代言+电视广告的品牌宣传策略，2003年美斯特邦威签下事业如日中天的周杰伦，同时开始大规模的电视宣传活动，2008年8月，美特斯邦威在深圳证券交易所中小板正式挂牌上市，当年美邦销售额达到44.7亿元人民币，门店达到2200多家……到此为止，美邦所做的一切尽管很精彩，但跟市场上大部分竞争对手却大同小异，并不符合它那句著名的广告语“不走寻常路”。

　　此时，即将迈入“50亿”门槛的美邦开始思索未来可能遇到的瓶颈，因为50亿元左右的年销售规模，是中国本土服装企业公认的成长天花板;而按照年纪来算，美特斯邦威培养的消费者也迈入职场，即将离开它锁定的服务人群。任何企业都面临着随着消费者的成长该如何选择的问题，有些企业会选择伴随消费者成长的战略,另外一些则保持不变的品牌定位，等待下一批成长起来的消费者。“前者很容易走死，后者相对更加长久，”周成建认为，美邦不愿放弃长期培忠实消费者，一方面，美特斯邦威的消费者即将成为社会主流消费人群;另一方面，国内定位于30岁左右消费者的服装品牌难以获得80后的认同，因此，他们决心推出一个全新的品牌。

　　SPA初体验

　　早于美邦，几年前佐丹奴、班尼路也相继推出了Giordano Concept、Baleno：Attitude等副品牌，这两个品牌都没有脱离母品牌的背书。与佐丹奴、班尼路不同，Me&City从一开始就切断了与母品牌的联系，并采用全新的模式——SPA来运作。Me&City与美特斯邦威同属美邦集团，但在内部以两套班子运作，除了行政、财务等公共平台，设计、营销、渠道完全独立。Me&City的正式推出用了三年的准备时间，但在美邦集团总经理王泉庚眼中，向SPA方向发展困难依旧重重：“最缺的就是人才，设计队伍，展示、营销这些人才都太缺了。我们没有可以学习的榜样，什么都要靠自己摸索。”

　　SPA是美国GAP公司1986年为定义公司的新业务体制而提出的，当时的定义是从商品策划、设计、生产直到零售均由总公司负责的一体化方式。20世纪80年代末期，服装的生产和销售往往由不同的公司主体来完成，作为第一代SPA公司模板，GAP主要完成了产品从策划到销售一体化的改变。这样的改变，减少了供应链环节，压缩了物流费用和时间，同时让企业的回款更为顺畅，现金流更健康。

　　20世纪90年代初，欧洲地区涌现出一批以第一代SPA型企业作为模板并加以改进的服装企业，如西班牙的INDITEX集团和瑞典的H&

　　中国式SPA

　　尽管信心十足，但美邦的中国式SPA之路并不平坦。2010年4月美邦公布了2009年年报，在销售收入同比增长16.63％的情况下，其利润下滑24.77％。不少研究报告认为：“Me&City扩张过快、管理不当导致费用率大幅上升是业绩不佳的主要原因。”2009年美邦服饰直营店铺新增111家，其中Me&City店铺数增加了约80家。

　　美邦并不回避外界质疑：“我们走得太快了，一下子把全国二十几个省会做了。但是我们必须抓紧时间去占据高地，比如黄金地段的店面我们都要去抢占，慢了就拿不到了，品牌也是我们要抢占的高地，我们要在短时间把气场营造出来。这个发展速度短时间内会占据大量的资源。”

　　在北京、上海这些一线城市，Me&City无论是品牌形象，还是店铺选址，都尽可能地比邻ZARA或是H&M，这让人们不禁会产生Me&City将正面向这些国际快时尚大牌发起进攻的印象。因此在采访过程中，无论是面对设计总监，还是总经理，记者都会有一个相同的问题：“在你们眼中，Me&City与哪些品牌互为竞争对手?”他们试图以此推断Me&City的真正定位，这也是美邦在两年多时间里不断思考的。

　　Me&City品牌总监尹剑侠认为，Me&City最大的优势是了解中国市场，了解这个市场的分层以及不同层级上消费者的心理。ZARA们了解大都市的运作，但不一定了解二三线城市。“消费者真的需要我们每一天都上新款吗?我们保证抓到每年流行的几大趋势，每一周到两周有新货上，可以满足消费者的选择就好了。”在美邦集团品牌总监周龙的眼中，Me&City需要做的并不是去和ZARA一较高下，而是找到更加适合自身发展的模式，比如，在二三线城市，美邦未来可能会采用加盟，而不会坚持采用SPA模式所要求的自有店面。

　　除了北京、上海这些大城市，Me&City还将触角伸向了广西百色、云南普洱这些二三线城市。在这些城市，Me&City有一套完全不同于一线市场的发展逻辑，一线城市的超大旗舰店在二三线城市则会以小规模店铺示人。在过去的一年中，美邦共推出4000款左右新品，如何选择合适当地的货品?对此，Me&City的做法是，选择合适当地的系列，以系列为主题进行陈列，达到店铺效果的统一，而不是在不同的系列中挑选出适合当地消费的款式。如此选货标准源于Me&City对中国二三线市场消费者的理解。“服装是一个感性的东西，服装漂亮不漂亮，有的时候不是取决于这件衣服本身，而是品牌的气场。例如进入到Fendi或者Gucci的店铺，你会觉得都很漂亮，但如果一个店铺里选一件就不是那么回事了。其实三四线城市消费者没有那么强的判断能力，更容易受到气场的影响。”