李宁换标背后进攻防守只为不再尴尬

    在20年的时间中，消费者们已经习惯了李宁的经典LOGO，也已听惯了“一切皆有可能”这句令人无限想象的李宁口号。然而，本月开始，这一切都将重新开始。

    李宁有限公司（简称“李宁公司”）换了新LOGO，换了新口号。

    虽然新LOGO亮相后，外界的第一反应是“变化不大”，然而，在此基础上，李宁公司内部已经完成了包括组织架构、产品系统、销售系统、市场系统等在内的一系列调整变化。这无异于再造李宁。

    李宁公司现在99%的业务都在中国，但是它希望，通过更换新形象，到2018年时，李宁能够成为世界前5位的国际性体育品牌公司，国际市场份额占到总体销售20%以上。

    换标背后

    6月30日，李宁公司在北京发布了新LOGO。这是它成立20年来，第一次换标。

    事实上，基于此，是三年中李宁公司内部的一次涵盖供应链、产品、市场、运营、渠道等整个组织体系的全面再造。

    李宁公司决定启动品牌重塑是在2007年，他们先是做了消费者市场调研；到2008年的3月份，产品的消费者定位、品牌的定位、产品定位基本完成。李宁公司内部的“再造”正式启动。

    变化之一是，设立了“战略性市场部”，这个部门的人员由CEO本人亲自挑选，向其直接汇报工作。他们的职责是按照运动项目的品类来规划各品类中长期的业务发展，以及各品类的产品开发、市场传播、销售计划等等。“这些人都是高素质的，因为既要有品牌的概念，又要生意的经验。”张志勇介绍，这个部门的组建历时18个月，现在为止人员已经到位。

    与之相呼应的是，李宁公司的内部管理组织架构的调整。之前，李宁公司内部是功能性的、平面的组织结构；再造过程中，纵向管理上，它按照运动品类来划分管理业务，比如羽毛球、跑步、篮球等，横向的部门则有产品开发、市场、销售、供应。如此一来，重塑后的李宁公司，在内部管理上变成一个矩阵式组织架构。

    这个工作到2009年年底基本完成。在今年春节之后，李宁公司宣布了销售组织的变革：销售组织由总部控制，到变成现在三个大区（北区、东区和南区），独立负责其区域内的营销、分销。

    这些嬗变，是在李宁公司内部悄然发生的。对外，消费者看到的将是李宁门店、产品的LOGO更换，以及升级版的新形象门店的推出。

    李宁公司COO（首席运营官）郭建新介绍，上半年新开了10家新形象的门店，到今年年底再新开50家，这些门店都是测试运营。“到明年，我们希望在测试的基础上能够形成新一代店的设计形象，到2011年我们会逐步推广开去。”

    进攻

    对于李宁品牌的重塑，业界最直观的解读是，它希望借此提升李宁品牌的定位。

    在此之前，中国体育用品市场已经形成这样的品牌格局：耐克、阿迪达斯、李宁、安踏、特步。李宁被理解为是在高端与低端之间的“夹心层”。

    也就是说，李宁上要与耐克、阿迪达斯竞争，下要与安踏竞争，“腹背受敌，活得很累”。

    李宁公司CEO张志勇说，李宁产品的价格与国际一线体育品牌相比大约低20%到30%，与其后的国产品牌相比大约高35%到40%。

    李宁希望处境能有所改变。

    李宁公司公开表示，在本次品牌重塑之后，李宁品牌将正式在一线城市推出，与耐克等国际品牌展开正面争夺。包括升级版的新形象门店，将集中分布在一线城市。

    现实情况是，无论是李宁、安踏，还是匹克、361°，它们超过70%的店面分布于二、三线市场，耐克、阿迪达斯等国际品牌则强势占据一线城市。

    李宁上位的举措之一是调整产品价格结构。李宁公司COO郭建新表示，在北京、上海、广州等一线城市，李宁门店内中高端产品的比重将加大，而在四线城市将加大低端产品的投放比重。

    郭建新透露，在今年第四季度的订货会上，李宁产品的平均单价鞋类上涨了7%，服装上涨超过10%。这是李宁公司有意识地把中高档价位的产品的结构比重提升，而带来的变化。

    在国际市场的拓展上，李宁公司已经将东南亚、欧洲、美国作为第一目标市场。在新加坡、美国，李宁已经推出了旗舰店。李宁公司CPO（首席产品官）徐懋淳介绍，在东南亚市场，李宁公司将主推羽毛球类的运动用品，而在美国则希望主推篮球用品。

    事实上，这样的国际化，意味着更激烈的竞争。比如在美国篮球体育用品领域，耐克已经成为市场的绝对主导。体育资源（签约运动员和运动队）与体育品牌的溢价能力正相关，但是在美国，耐克基本上垄断了NBA的明星资源。

    目前，李宁公司主要的体育资源还是在中国，而中国在足球、篮球、网球和高尔夫等能引发消费时尚等体育项目中，还不具备绝对优势。这些都使得李宁的品牌溢价能力短期内难以与耐克、阿迪达斯媲美。

    李宁如何在海外市场，说服渠道商、说服消费者？张志勇并没有正面回答，他透露，李宁公司设计的全球化分三步走，现在已经完成利用国际资源、建立全球的系统，接下来要做的是组织架构的本地化。

    李宁公司的内部管理架构再造，已经在为国际化埋下伏笔。在欧美市场，体育品牌的渠道已经是以运动品类为主导的模式，李宁需要入乡随俗。

    防守

    如果在李宁心系上位的时候，耐克、阿迪达斯等国际一线品牌，选择在二、三线城市推出价位较低的产品，情形将会怎样？

    耐克已经预计，未来五年其包括大中国区在内的新兴市场每年收入将以10%左右的速度增长。这意味着，国际品牌在已经占据中国一线市场主导位置之后，开始觊觎逐步显示出消费力的二、三线城市和三、四线城市。

    这是李宁此时提出品牌上位面临的问题之一。

    如此一来，二、三线市场甚至县级市场的竞争，势必将更加激烈。在福建漳平这样的县级市，已经有了耐克的门店。

    对李宁公司来说，如何将渠道下沉到三、四线城市，同样也是个挑战。

    生于二线城市的福建晋江系公司，天生更熟悉在中国二、三线城市的经营门道，也更善于运用促销组合手段来吸引这类市场中价格敏感型的消费者。过去三年中，安踏、特步、匹克等公司相继上市，借助资本市场的力量，他们纷纷加快在二、三线城市开店的速度。

    时富证券研究部消费品行业研究员廉波介绍，2009年第三、第四季度以及今年第一季度，李宁公司的产品折扣率为22%、20%、21%，而安踏则维持或者低于20%。

    张志勇透露，以往李宁公司给渠道的最低折扣是5折，以后会逐渐加大对它们的折扣，比如4.9折、4.8折。来源：晋江观察