高风险时期，经销商如何提高自身抗力

　　相比于企业，经销商是一个弱势群体，随着生产企业渠道扁平化和大型连锁终端的兴起，处于夹缝中的经销商，生存危机越来越大了。尤其是2007到2008年以来，随着消费品和能源价格的上涨，经销商的经营成本也在水涨船高，导致经销商销售规模下降的同时，利润也在大幅缩水，使得数量众多的中小经销商程度不同地陷入经营的困境。

　　伴随着销售下滑、利润缩水，必然是经销商经营风险的加大。那么，经销商如何提高自身的抗风险能力、采取有效的措施来防范经营风险呢?经销商要防范经营中的风险，经营好自己的事业，首要、也是最关键的就是强身健体、提高自身抗风险能力。

　　强化免疫系统

　　经销商首先应该加强内部的经营管理，增强自身免疫力。目前大部分经销商是在经济转型期成长起来的，因而他们自身的知识水平、眼光乃至综合素质都不是很高。他们经营企业更多的是凭着经验或者感觉在做事，而不是依靠一套完善的、系统的管理制度或体系来从事经营。如果之前地粗放型管理经销商还能生存的话，现在的市场环境已经与以前有了天壤之别，无序的管理体制不但不适合现代企业的发展，而且市场一旦出现风吹草动，首先受伤的就是自身管理不善的经销商。经销商只有将自己企业的管理水平提升一个台阶，建立好几大管理制度，才可能建好防范风险的第一道“防火墙”：

　　1.建立任人唯贤的人力资源管理制度。经销商在发展的初期，任人唯亲是一个普遍现象。经销商经营规模小的时候，亲戚朋友作为核心骨干力量对企业成长是很有利的，但是经销商要做大做强，就必须引进人才，破除家族企业的不规范形象。经销商是一个资源相对短缺的群体，其中最欠缺的就是人才，在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，在岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要做到有章可循。

　　2.建立帐目清楚的财务管理制度。不少经销商的财务管理非常不规范，经营上随意支出，手续不全，公司的运营情况不能通过健全的财务帐面体现出来，没有规范的工资标准、报销标准、购物标准等等，这也是经销商常常在年底感叹没有盈利的原因之一。所以，经销商一定要建立规范的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，盈亏情况一目了然。

　　3.建立权责分明的业务员管理制度。经销商要立足现在市场竞争，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个业务人员明确其“责、权、利”，销售、配送等都要落实到人。消除一个人身兼数职、扯皮、不负责的现象。即使有对身兼数职的业务人员，也要有全面合理的管理制度。对业务人员还要进行培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理，细化对市场的管理，对终端信息反馈、分销商库存明细、市场动态和终端铺货等项实行有效管理和掌控，以及时、灵活、有效地针对市场变化作出迅速反应和及时监控市场动态。

　　员工的权、责分明，就能摆正心态，从而增加团队的主人翁意识，全身心投入市场。

　　4.建立科学的产品管理制度。经销商对产品的管理的粗放直接影响其盈利。只有精细化的产品管理才更有利于经销商加速产品的流通及与上游渠道的对接。经销商对知名产品、潜力产品、老产品等要进行分类管理。而对于多品项经营的经销商，要建立相应的分类产品进出流程监控管理体系，及时了解各类产品的动、销、存情况，一旦出现问题，能及时有效地协助上游企业在第一时间处理好。另外，在店面、库房、配送、损耗等方面，经销商要升级到现代化的系统化管理。

　　切忌失血

　　如果说支持人体循环的是血液，那么支持经销商循环的现金流就相当于经销商的血液。作为中小经销商来说，可资调度的动态资金都非常有限，通畅的现金流就是经销商的命脉。

　　经销商的现金流管理，就是希望让呆帐变为活帐;让长期占用的资金尽快解冻;在经营中尽量提高现款现货的销售比例。

　　1.长期占用资金的管理。经销商被长期占用的资金往往在下游零售商。由于现代卖场结款周期越来越长，资金的占用量也比较大，各种费用的支持至少要一两年才能收回，占用了经销商的大部分资金。如何解决被终端占用的资金，据卖场管理专家讲，对于谈判能力弱的经销商来说，经销商对全国性卖场唯一可做的事，就是争取成为厂家的配送商，这样基本上就可以从季结转为月结，资金占用就会减少。而对于中小商超，特别是大卖场还不太发达的地区，经销商要一开始就掌握操作的主动权，确定好结款的时间并形成惯性，按照老客户的合作惯性，以后的结款就不会拖的越来越长。

　　2.呆、坏帐的管理。对于呆坏帐的处理，经销商能做的只有预防，提高拜访率，加强市场调研，保持敏锐性，以减少终端经营不善给自身带来损失。完善及时的应收款管理制度也是减少呆坏帐的有利武器。　来源：中国品牌服饰网