外销企业进入内销市场经验谈

　　打价格战要搞清楚状况以价格换取市场份额的突破，谋求市场竞争的优势是商家屡试不爽的一种手段。通过这种方式，成就了长虹、格兰仕、奥克斯……一定程度上说，中国产品在世界市场中地位的取得也是与我们创造低价格的能力是分不开的。

　　打价格战简单直接而又有着无穷威力的竞争手段

　　在商场竞争中，价格战扮演了一个“洗牌机器”的角色：市场的主导者可以通过价格竞争来“清理门户”，排挤市场上的二三线品牌，为自己创造更大的市场空间，进一步巩固老大的地位;对于市场的主要跟随者，价格战是他们主动出击、谋求翻身的一种战术，如此一方面可以挤占更小品牌的生存空间，另一方面可以蚕食老大的市场份额，加速市场的演变;对于市场的新生力量，以价格战为主的渗透(还包括oem、边缘化)则是他们生存、发展的全部希望。其实，这也不是什么神秘的事情，只不过是比较灵活地运用了需求定律而已：价格下降，需求上升。

　　商场竞争说白了就是削弱以至消灭敌人，同时强大自己。而价格战恰好就是这样一个能够让你在较短的时间内实现市场份额急速增大，同时让对手的市场缩水的工具。对于价格战的威力，战略大师波特也是赞同的，他把它作为一种基本的战略，叫做“成本领先”。

　　打价格战谁可以成为价格战的赢家?

　　价格竞争确实是市场竞争中见效最快的竞争手段，是竞争制胜的一种好方法，妥善运用，能够帮你实现梦想，成就未来。但是，价格竞争永远都是致胜的法宝吗?价格战不是那家企业的“独门暗器”，但却只有少数企业运用它而生出，这就是我要讨论的问题：价格战在什么情况下才能够成功?谁能够成为效到最后的赢家?

　　首先，我们把“实现与实力不相等的意图”成为成功，作为实施价格战的企业来说，也就是市场地位的改善。仔细分析日本企业以及中国的长虹、格兰仕等成功的和其他一些失败的案例，可以看到，要想在市场上发起价格战，并取得良好的市场洗牌效果，需要具备以下三方面的九个条件：

　　产品特性方面：价格弹性大，降得越多则销得越多;价格变动范围处于顾客消费的敏感区域内;对品牌与服务的要求不是很高，降价具有强大的吸引力;

　　市场特性方面：有暴利存在，有降价的利润空间;技术成熟，产品稳定，并且同质化;行业处于快速成长，足够的市场空间使企业大量生产成为可能;

　　企业特性方面：强大的分销能力;　善于创造成本优势;管理市场高速成长的能力

　　适合打价格战的产品

　　价格弹性大，降得越多则销得越多。价格战的理论依据就是需求定律(需求与价格成反比)和“薄利多销”。只有价格弹性大的产品，才能让商家在需求的增长中弥补降价所带来的损失。价格战是商家比着降价的过程，只有降得越多才能卖得越多时，商家才有降价的动机，价格战才能获得成功。如果降价不能换来销量的明显增长，则低价竞销是没有意义的。

　　价格变动范围处于顾客消费的敏感区域内。要让企业产品降价的经营行为影响到顾客的消费决策，则必须让企业产品价格的变动范围处于顾客消费的价格敏感区域内。就是说价格必须还是消费者考虑的因素，同时绝对价格要能接受，相对价格变动要有吸引力。这就要商品的价格还是人们关注的内容，调整后的价格必须能够为消费者所接受，同时价格调整的幅度能够引起顾客的兴趣。这就把一些低价物品排除在了价格战之外，如一份报纸，他的价格已经进入非敏感区，调整价格是没有意义的。同样，如果在一个商场中一件普通衣服打完折后依然需要500元或800元，这超出了很多消费者的接受水平，价格的调整也不会有明鲜的效果。再有就是一些小幅的降价，都是没有吸引力的。

　　对品牌与服务的要求不是很高，降价具有强大的吸引力。很多产品成功的关键并不在低价格，品牌、质量的保证或服务等其他因素相对来说更为重要。比如男性正装，价格战只会葬送一个品牌，因为人们在消费者种产品的时候，追求的是一种尊贵品质。在一些需要特殊服务的专业产品当中，低价格也不是万能的，毕竟产品与服务本身才是最重要的。当一种产品代表着一种文化时，价格战往往是无力的，很难想象我们能够用价格战来对抗可口可乐和麦当脑(这是有失败教训的)。在一些尖端的技术市场，也很少有因低价而制胜的。要靠价格战在市场上崛起，就要看市场上有没有影响力强大的品牌。