李宁的品牌营销

    经典操盘 350万的营销费用 几个亿的销售额

    李宁刚开始创办时，正是中国体育用品市场刚刚起步的阶段。

    1998年底，徐雷正式加盟李宁，当时正处于亚洲金融危机的影响下，此时转行跨入企业，在别人看来，似乎有点不是时候。

    然而，这个“不是时候”,后来被徐雷戏称为“荣幸之极”.

    由于李宁从一上市开始就从不打折，经过8年的库存积累，到金融危机来临时，李宁从公司到经销商都有大量库存，按徐雷的话说，“七八个仓库被塞得满满的，大概有几个亿的库存”.

    当时，公司有个要求，就是利用年底大概一个半月的时间，把这4个亿的库存消化掉。

    在1998年的时候，4个亿的库存量那是相当的大，怎样在这么短的时间内，以少量花费，将巨大的库存量消化出去，成了徐雷所带领的营销团队迫切需要解决的问题。

    打折处理？这种可能对品牌造成副作用的做法，是许多国际大牌所不屑的，然而，徐雷却做出了一个大胆的决定，那就是“打折，而且是大打折”.

    当然，徐雷的打折行动是经过精心策划的。当时他策划了一个名为“正在机会”的系列广告，没有选择电视媒体，而是利用报纸，主要是各省市的晚报和都市报，比如当时的北京青年报和南方周末等，分3次登出3则广告，结果在广告刊登的那一天，惊喜就从四面八方不断传来。

    “全国市场捷报频传，反响非常热烈。”回忆起当时的情形，徐雷仍然非常兴奋，当时他所在北京公司对面就有两个专卖店，服装部的经理已经把自己的办公室腾了出来，当作销售柜台，提供给内部员工“抢购”,货更是频频卖光，得不断补货。

    “当时北京已经有很多人要回家过春节了，专卖店里便出现了买走大包小包棉衣的顾客，经常是下半夜都关不了门，很多人排队，很多人抢购，那种盛况让我极其振奋！”徐雷说，本来为期45天的促销活动，结果30天就大获全胜。

    “350万，这是当时通过报纸推广‘正在机会’的费用，几个亿则是由此带来的销售额。”当时的大胜，让徐雷激动不已，不过更加令业界佩服的，还是他在这场促销中实现的“品牌修复”.

    打折对于品牌来讲容易造成一定伤害，尤其一些大品牌往往很谨慎，当时李宁正在推出“新世纪”,要更新换代，向世界品牌看齐，和许多国际大品牌一样，李宁是轻易不打折，因为一旦打折，消费者一定会感到震惊，可能对品牌造成不利影响。