世界级服装代工厂的供应链模式

　　一、没有车间、全球协同：利丰供应链

　　在收到订单的5个星期后，10000件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是在同一间工厂生产出来的。这就是利丰集团供应链的核心竞争力：可以想象利丰的物流及生产工序的协助是如何完善！

　　利丰的生产模式，用5个字来概括就是“分散性生产”。利丰集团为自己的品牌服饰的市场定位为中高端。把客户的需求及最终消费者的感受作为组织供应链的核心考虑，集合不同地区的不同配件，最终生产出优质的服饰。

　　利丰从来不做生产，他没有一间工厂和车间，因为他把全世界的工厂都视为他的车间。所谓的“分散性生产”就是从原料，到纺纱，染整，加工，辅料，成品都是由不同的工厂来完成，即使是一件服装，可能是由来自全球的几十家供应商来完成，每家供应商完成的只是其中的一部分。所以，利丰是极力推崇全球化的，越是全球化，没有国家间的贸易壁垒，越有利于利丰的模式。

　　“如果说我们获得了来自欧洲一个零售商的10000件成衣订单，可能我们的做法是，从韩国买纱并运往台湾进行纺织和染色;同时，我们会到YKK(日本大型拉链厂商)在中国内地的工厂订购拉链;之后出于配额和工人状况的考虑，便把纱和拉链等运到泰国进行生产。又由于客户要求迅速交货，因此我们会分别在泰国的5间工厂下订单，这样，我们便能有效地为客户度身订造一条价值链，尽可能满足该客户的需要。

　　因为在这种模式中，利丰公司直接充当客户供应商的角色，直接和客户签订合同，以买家的身份去供应商处寻找所需要的产品。利丰把生产外包给他们认为可以完成生产的工厂。利丰自己只负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制到物流与航运等方面的支持性工作，利丰因而获得了“无烟工厂”的美称。通过分解每个步骤，并对其进行优化，在全球范围内生产，利丰得以专注于自身的核心优势—产品设计、供应链的管理，使之具有强大的核心竞争力！

　　二、D2S从设计到店铺:联泰供应链

　　联泰集团的商业模式是“D2S（DesigntoStore）”，即为客户提供“从设计到店铺”的一站式服务。联泰的D2S商业模式是从服装的设计开始的。服装产品设计开发并非仅仅是设计师在设计室图板上的工作，而是关系到许多加工环节，如染色、洗涤、缩水，附加工艺如刺绣、水洗、印染等。服装设计生成的主要步骤还包括：款式和概念设计；面料及辅料的开发和选择；样品设计到大规模生产。

　　联泰的上游是服装的面料和辅料供应商，下游是品牌商和零售商，联泰把自己定位在了供应链中游的位置。它的特征在于把两头的资源充分利用起来，也同样使客户可以获得“一站式的服务”。

　　联泰针对客户的要求，采取了“按客户需求提供服务”的策略。不过度依赖一个或几个客户，减少市场风险；同时，将单一化产品生产改变为运动、休闲、男女装等多品种，以满足客户为了适应市场而采取的多产品线策略。联泰的这种多客户多产品的策略映到供应链管理上，就形成了“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略，从设计到门店的模式也就更加灵活。

　　多条供应链并不是指的每家客户都有一条单独的供应链，而是根据客户的需求和运营模式分类，把特点比较接近的企业放到一起管理。联泰通过“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略增加灵活性，以适应多变的客户需求。

　　可以看的出来，联泰的做法和利丰集团的完全不同,他更类似于丰田供应链模式,所以他的要求就是所有联泰德供应商必须在它的周围50公里范围内要么建厂,要么有配送的仓库，这样从原料到辅料抵达联泰的“总装厂”的时间可以做到最短，这种模式最大的特点就是:一荣俱荣，一损俱损。

　　三、从种棉到成衣、纵向一体化：溢达供应链

　　溢达集团的供应链模式与业内很多企业不同的地方在于，其采取了垂直一条龙的产业链模式，概括来说就是“纵向一体化”。因为溢达已经把他的触角伸展到服装行业的最上游的源头—--棉花种植。

　　早在1998年，溢达集团在新疆开辟的棉花生产基地，为集团内的企业生产“绿色”棉花。把业务涵盖了棉纺、梭织、针织、染纱、后整理及制衣、销售等各个环节，构建纵向一体化模式。

　　溢达集团先后在中国大陆各地进行投资，其范围跨度很广，几乎涉及整个纺织产业链。

　　三种供应链模式总结

　　1、利丰却走的一条完全相反的道路，所有工序全部外包，只做自己最核心的业务；

　　2、联泰则选择了中间模式，由其他厂家生产，自己总装。

　　3、溢达将产业链全部掌握在自己手中，降低物流成本；

　　以上三种模式都获得了成功，一是说明供应链核心竞争力的重要，二是说明了"目标刻在钢板里，方法写在沙子里”这个道理。解决行业不景气的办法有很多种，只是看你能不能把方法用好。身在江湖的您，可否在“产能过剩”、“人工高涨”的2016年，调整好适应趋势的供应链结构。