服装企业需要哪些关键资源支撑模式变革美特斯邦威

    服装行业由于门槛较低，通常被认为是难以产出大企业的行业。但在经历了从代工工厂到品牌运营的蜕变之后，一些综合实力较强的企业逐渐冒头。服装企业从小变大，需要哪些关键资源的支撑？我们选取了两个在业内比较有代表性的企业——雅戈尔及美特斯邦威，试图还原其从小到大的成长路径。
    服装企业的竞争利器是什么？有专家指出，这需要企业因势利导，总结出符合企业现状和未来发展的竞争模式，这就是商业模式的创新，也是企业未来最有竞争力的一把利剑。然而商业模式的创新往往只在特定环境下有效，所以需要的是不断创新。
    1995年，周成建怀揣50万元创立了美特斯邦威，他没有选择当时流行的西服正装，而选择了当时刚刚兴起的休闲服。在自有资金不足的情况下，如何将公司做大？周成建进行了商业模式创新，改变传统的服装企业将核心放在加工制造环节的模式，进行轻资产运营。
    从设计研发、生产到销售，传统服装企业要控制这一整套流程，对企业的实力和资金要求比较高。刚成立的美特斯邦威所能利用和掌控的资源毕竟有限，周成建选择了抓住核心业务培育企业核心能力，将附加值不高的非核心业务外包给其他协作企业的做法。而将核心放在产业内利润较高的品牌和流通环节，增强对产业链的控制力，是周成建轻资产运营采取的关键一步。
    在他看来，服装的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威在产业链条中变成处于核心地位的管理型企业。他希望通过抓住服装业的核心竞争力品牌，去控制上下游。
    因而在公司成立后，周成建只专注于做好三件事：品牌经营、服装设计和供应链管理。生产、物流和销售，则整合外部资源，全部外包出去。据了解，美特斯邦威成立后，没有生产过一件成衣，全部由国内300多家服装厂OEM。
    在物流运输方面，生产环节的面辅料和成衣从工厂到交货点的物流，由供应商负责；销售环节成衣自交货点到加盟店的配送，由加盟商负责；如果这两个环节选择由美特斯邦威负责，则委托给第三方物流企业负责。公司成衣货品的仓储由自建的配送中心（上海、温州和沈阳）和全国各个销售子公司仓库负责。
    在销售渠道上，美特斯邦威采取“直营和加盟并举”的方式，在前期以加盟为主，直营为辅，在公司资金实力有限的情况下借助借用外力，快速将市场打开。
    但是，生产、销售渠道和物流环节三头在外，这对美特斯邦威掌控整个产业链提出更高的要求，这意味着美特斯邦威必须拥有强大的供应链整合和管理能力，包括对上游供应商的管理和控制，以及对下游加盟终端的进、销、存系统的控制和管理；意味着美特斯邦威必须成为整个产业链的链主，并须保证企业始终要处于产业链的中枢位置。为实现这一目标，周成建集中资源打造品牌核心竞争力，将自身经营重点全部集中于品牌建设、产品设计、渠道和供应链管理等方面。
    而通过强大的信息管理系统，美特斯邦威得以对整个供应链进行实时监督、控制和管理，实现对供应链上各环节的资源整合和应对变化的快速反应。在周成建看来，服装行业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。
 

    据了解，美特斯邦威的产业链一体化信息系统由三部分组成，加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统，这三套系统既独立又相互高度集成，形成了一个完整的、高效率、低成本供应链管理平台。2008年8月上市后，美特斯邦威对信息系统进行了升级，以适应多品牌战略、市场布局的深入和网络市场营销的发展以及更高水平的供应链管理整合。
    在通过轻资产运营羽翼渐丰的时候，通过上市融资，周成建开始对产业链进一步掌控，延伸至部分生产及零售终端环节，自设工厂及直营店，实现企业由轻到部分的“重”的转型。这样的转型并不难理解，在2008年，诸多轻资产公司都在这一年遭遇了滑铁卢，其中包括以“轻资产”声名鹊起的ITAT、PPG等。此外，Zara、H&M、优衣库等国际竞争品牌通过快时尚征服了无数中国消费者。而轻资产增长模式也存在风险。
    因而，上市后，美特斯邦威开始加大力度在一线城市推直营旗舰店与形象店，这些店铺以购买和长期租赁结合，以购买为主。周成建对此的解释是，用购买产权方式，可以获得稳定的店铺资源。想做服装零售业百年老店，固定的经营场所不可或缺，购买店铺比租赁更为有利。来源： 赢周刊作者：陈纯丽