改变都市白领生活方式的一种商业模式

　　新布局除了和伊藤忠的合作，杉杉在服装领域的另外一个大动作就是开始布局奥特莱斯(outles)。

　　杉杉集团总裁郑学明在接受采访时透露，3月中旬，杉杉集团已和日本三井不动产签订了合作协议，由杉杉集团投资控股50%，三井拥有36%股份合作建设Outlets。杉杉的第一家奥特莱斯样本店将于今年8月在宁波动工，预计明年年底投入运营。按照设想，杉杉Outlets建成后在品牌、运营管理及运行的管理软件方面，都以三井为主体。

　　奥特莱斯(outlets)直译意为“出路、出口”，这种业态最早出现于美国，后流行于欧美。其三大特点为：驰名业界的品牌、令人吃惊的低价和轻松的购物环境。因此，奥特莱斯也被称为“品牌折扣中心”。不过在中国，奥特莱斯这个名称更为知名。

　　“奥特莱斯将成为改变都市白领生活方式的一种商业模式”，郑永刚表示。杉杉的目标是在全国建立20个奥特莱斯，此前杉杉已斥资参股有着“中国最大奥特莱斯”之称的上海服装城。

　　投资于这个领域的用意极其明显：在前期全国各地设立的奥特莱斯中，销售额的增幅惊人。以上海青浦奥特莱斯为例，开业仅8个月销售突破4个亿。如果杉杉完成20个奥特莱斯的布局，单店的销售又在年均10亿元以上，对杉杉企业的贡献就是200亿元的年销售额。

　　对于有着做大情结的郑永刚而言，其意义不言自明。而就目前而言，杉杉在服装上的表现相差甚远。2008年杉杉股份(Sh.600884)年报显示，公司服装行业的销售为14.72亿元，营业利润3.41亿元。而这个子公司已经涵盖了杉杉大部分的服装业务。

　　大转折尽管杉杉起家于服装行业并一度占据西装行业老大的地位，然而如果不是和伊藤忠的合作，杉杉的旗舰企业杉杉股份在服装业中的地位很容易被忽视。

　　在1998年之前，杉杉全国已有35个分公司，3600多名销售人员，上千家专卖店，连续6年夺取中国西服市场占有率第一，顶峰时期的市场占有率达到37%，杉杉成为当时无可争议的西服行业的霸主。杉杉股份也于1996年在上海证券交易所上市。

　　不过时过境迁，杉杉今天在服装业中的地位的很好注解是，在wind资讯系统服装板块中，找不到一份单独关于杉杉股份的研究报告。当中小板的服装企业七匹狼(sz.002029)、报喜鸟(sz.002154)和美邦服饰(sz.002269)纷纷上市，服装类上市公司不断扩容，杉杉股份的关注度远不及上述企业。

　　为什么杉杉在老本行徘徊不前呢?从杉杉股份的财务状况即可一窥究竟。

　　在上市之后的1997年，杉杉的服装销售一时达到了顶峰，当年的销售收入超过了10亿元——这个数字一直到10年之后的2007年才被打破，利润方面1998年超过3亿元的主营业务利润也到10年之后才再次见到——2008年，杉杉股份服装业务的营业利润为3.41亿元。

　　期间不仅经历收入和利润的下滑，从2000年宏观经济走出上一轮的低谷计算，9年来杉杉在服装领域的销售增长率不超过20%，利润增长率不到8%，后者甚至跑输了GDP的增长速度。从成长性的角度，杉杉远不如同行企业。

　　在财务背后追溯原因，转折发生在1999年。

　　1999年10月，杉杉实施战略转型,将集团的工作重点集中在品牌开发、设计和推广的产业高附加值部分。同时，杉杉开始剥离生产和销售环节，重建原先的销售网络，把子公司变成特许加盟商，以减轻管理的压力。

　　在随后的数年间，杉杉一直延续了1999年的既定战略。新战略的效果是明显的，库存大幅下降，但是副作用在于杉杉失去了对渠道的控制力。这也是外界对于这次转型一片质疑所在。

　　实施渠道改革的第二年，杉杉的销售额下降了12%，市场份额第一次从七年连续排名第一的宝座上滑下，被同城兄弟雅戈尔超过后，再也没追上过。

　　2002年初，杉杉从服装生产加工领域全身而退，以前由杉杉在宁波全资建立的5家服装加工厂的控股权和具体运营权，全部被转移给外资公司或个人。

　　强化销售“1999年那场改制方向无疑是对的，也是国际上服装业的通行做法。当时中国市场在变，如果我们还是强调做大规模，可能到来的是死亡。但现在改制结果还不太理想，还有很多问题需要解决。”在渠道转型5年后的一次反思中，郑永刚说。

　　郑永刚同时强调，“要记取‘金利来’的教训，金利来是从18个亿的销售一下子跌到5个亿。”实际上杉杉服装从1997年销售高峰的10亿元，到2003年最低的不到6亿元，跌幅也超过了40%。

　　随后，杉杉的加盟体系又迎来了一次次的微调，包括调整部分加盟商、改主加盟制为主加盟与单店加盟联合——这使得主加盟商从总买断商的角色，演变为既是经销商又是发展商，主加盟商主要开设旗舰店。

　　而在另外一方面，杉杉又把杉杉以外的各类品牌纳入自己的销售体系中。

　　2001年，杉杉出资成立宁波杰艾希服装有限公司，授权在除欧洲市场以外的区域生产和销售法拉奥集团旗下的“玛珂·爱萨尼”品牌。2003年，设计师刘薇带着品牌“玫瑰黛薇(Roseew)”加盟杉杉。在这个过程中，杉杉也和伊藤忠商事建立了合作。

　　到2008年为止，杉杉旗下共有20多个服装品牌，包括3个自创品牌，9个国际注册设计师品牌，8个国际合作品牌，及核心品牌杉杉。

　　事实上，关键问题仍然在于销售。杉杉对于品牌的孵化期一般是3年，即要求一年亏，二年平，三年盈利。但3年期满后，作为高端品牌来打造的法涵诗和梵尚两家公司没能实现预期目标，这两个原创品牌只得被转让。而从杉杉所掌握的20多个品牌的单品销售来看，销量也不大。

　　怎么样既能提振销售，又能保证没有过多的库存问题呢——也就是说集直营和加盟两种销售模式所长?进入奥特莱斯，在不少人看来就是杉杉的一种回归，对销售的回归，也是对之前加盟体系的反思，尽管郑永刚没有公开承认。

　　“开奥特莱斯肯定是个解决办法。本来奥特莱斯就是解决库存的，郑老板大概就是因为这个才要做奥特莱斯的吧。”杉杉的一位员工表示。